Afin de rester compétitif et attractif, il est impératif de s’équiper et d’être à la page en termes d’évolution des besoins en outils et en technologies est inévitable pour rester compétitif. L’intégration des outils SIRH offre des avantages stratégiques et opérationnels :
- Centralisation des données des collaborateurs pour renforcer la sécurité et faciliter leur gestion KPIs.
- Automatisation et uniformisation des processus pour une cohérence des politiques RH et des pratiques internationales.
- Gestion des Talents simplifiée, incluant évaluation des compétences, recrutement, mobilité internationale et planification de la relève.
La complexité d’un SIRH international réside dans la diversité des besoins culturels et légaux. Il est essentiel qu’un Groupe international mette en place un SIRH commun tout en tenant compte des spécificités locales. L’enjeu principal est d’harmoniser la stratégie RH du Groupe avec les spécificités locales. La mise en place d’un SIRH international nécessite une attention particulière pour assurer sa pérennité.
Fort de notre expérience dans l’accompagnement des entreprises ayant une croissance transfrontalière sur le choix et le déploiement de leurs nouveaux outils, nous vous partagerons une analyse de notre expérience et les précautions à prendre en amont du déploiement du projet.
Nous nous appuyons sur une liste de points de vigilance faisant l’objet, pour chacun d’entre eux, d’un article à part entière :
- Les clés du succès dans la mise en place des processus
- La construction des référentiels
- Sécuriser la reprise de données
- La circulation des informations à travers les interfaces
- Le pouvoir des rapports
Anticiper les contraintes outils
L’automatisation des tâches optimise le pilotage du cycle de vie d’un collaborateur et des activités RH de l’entreprise. Du recrutement au suivi des absences, de la gestion des compétences aux formations, les processus encadrent et sécurisent l’enchaînement des activités. Les équipes RH et l’ensemble des collaborateurs gagnent du temps, la chaîne des validations est sécurisée, toutes les informations et documents nécessaires sont collectés. En somme, la digitalisation des processus via un outil de SIRH simplifie et accélère les échanges, assurant ainsi une grande efficacité.
Les outils SIRH ont leurs limites. Ne pas anticiper ces contraintes dès le début du projet peut entraîner son gel ou son arrêt son échec. En comprenant les possibilités et les limites d’un outil SIRH, l’entreprise garantit la pérennité du projet. Il est essentiel que l’entreprise détermine ses motivations et ses besoins pour faire des choix. Elle pourra se questionner sur deux différentes approches :
- Approche 1 : L’entreprise a travaillé en amont sur ses processus en les construisant, les détaillant et les formalisant un à un. Lors de l’appel d’offres, elle teste les différents outils pour s’assurer qu’ils correspondent au design décidé. Ces tests reposent sur des use cases, représentant les scénarios des différentes situations ou fonctionnalités spécifiques que l’entreprise souhaite voir dans son nouvel outil.
- Approche 2 : Le choix se porte sur l’outil en premier lieu en raison de ses orientations stratégiques et des besoins de l’entreprise : choix d’un ERP (Enterprise Resource Planning) offrant une vue globale de l’entreprise en intégrant les différentes fonctions comme la finance, la comptabilité et les RH, adoption d’une vision IT plus affirmée que RH avec un outil répondant à cette demande, etc. L’entreprise s’adapte et ajuste ses processus au système sorti favori. L’entreprise peut également se trouver dans une dynamique de Change : elle part du principe que l’intégration d’un nouvel outil est l’occasion de faire une refonte totale de ses processus. L’entreprise sélectionne l’outil de SIRH puis revoit entièrement ses workflows venant s’adapter à ce nouvel outil en fonction des best practices partagés par l’éditeur.
Il conviendra toutefois pour l’entreprise de s’entourer d’experts en SIRH, RH et Conduite du changement pour venir challenger l’intégrateur et trouver des solutions, repenser ses politiques et gérer les impacts des changements associés. Un accompagnement en AMOA ayant en sa possession l’expertise des outils sera un véritable atout et permettra d’identifier les impacts et adapter les processus.
Nous préconisons l’approche 1 répondant au mieux au besoin de l’entreprise.
Uniformiser les processus dans un contexte international
La globalisation et l’uniformisation des processus RH constituent une valeur ajoutée pour les entreprises, en leur offrant une opportunité d’améliorer leur performance et d’uniformiser les services RH et l’expérience collaborateur.
D’un point de vue opérationnel, la globalisation et l’uniformisation des processus renforcent la cohérence interne du Groupe et facilitent la fluidité des échanges, favorisant ainsi une meilleure cohésion entre les différents pays et entités. L’uniformisation des processus améliore l’expérience des employés en renforçant le sentiment d’égalité, car ils sont soumis aux mêmes règles et critères dans des situations similaires. En clarifiant ces règles et en formalisant des processus communs, l’entreprise favorise des décisions équitables et transparentes, réduisant les perceptions d’injustice. Dans un contexte où la pénurie de talents et la fidélisation sont des préoccupations majeures, créer une cohésion culturelle et un cadre de travail équitable et transparent est dans l’intérêt des entreprises.
Afin de répondre au mieux aux avantages cités plus haut, on tendra donc à globaliser et harmoniser les pratiques entre les différentes entités en uniformisant les processus.
L’uniformisation des processus peut se révéler plus complexe et chronophage qu’on ne le pense. Lors des ateliers de design, il est fréquent que les discussions sur ce sujet prennent une place importante. Les équipes RH n’ont pas toujours partagé leurs méthodes de travail au quotidien. Cette situation peut entraîner des blocages et la nécessité de prendre des décisions arbitrales, ce qui risque de retarder le projet.
Clarifier les processus en amont du projet permet de gagner du temps et d’assurer une meilleure efficacité dès les premiers ateliers. Cela contribue à sécuriser le calendrier et à instaurer une atmosphère sereine lors du démarrage du projet.
Comment ?
Avec d’un côté la mise en place d’équipes dédiées dont une équipe métier RH et Managers (Groupe et locaux) en charge de définir un Core Model, des Process Owners et DRHs composant une Design Authority en charge de valider les propositions de Core Model et les spécificités locales à prendre en compte et d’un autre côté une méthodologie structurée en 3 étapes :
1. Cartographier l’existant et comprendre les enjeux, degré de maturité, politiques et processus des différents pays et business unit au regard de leur organisation et de leurs contraintes afin d’identifier les best practices, les axes d’amélioration ainsi que l’effort de convergence nécessaire et possible
2. Définir les principes directeurs de convergence :
- Le Target Operating Model RH et les rôles des différents acteurs RH, managers et collaborateurs
- L’offre de services RH et l’expérience collaborateur prétendues
- La structuration des processus et le niveau de maturité cible à atteindre par grands domaines RH
- La définition de notions communes : internes vs externes, ETP, poste, référentiel métier et compétences, performance, talent, HP
- Le niveau de convergence attendue par domaines RH : partage de politique, de processus, de règles de gestion et ou d’outils communs
- Les principes de validation et d’autonomie dans la prise de décision sur les différents processus
- Le degré de prise en compte des spécificités locales : Considérons-nous uniquement les contraintes légales, ou prenons-nous également en compte les divers niveaux de maturité RH et les calendriers métier disparates ?
3. Définir un cycle de vie collaborateur global et des processus cibles cohérents (diagramme / SIPOC) en prenant en compte l’expérience collaborateur souhaitée. Appliquer cette vision à tous les processus métier, comme le recrutement, l’onboarding, l’embauche, la rémunération et la performance. Cela assure une direction commune, incite à l’introspection et l’auto-évaluation des méthodes de travail et des besoins, et permet de connaître les spécificités de chacun au lancement du projet.
Lors des ateliers de design, le siège insuffle les décisions globales afin d’avoir une ligne directrice des processus au sein de toutes les entités. Grâce aux informations récoltées en amont du projet, il sera facile d’optimiser et adapter les processus pays afin de les aligner au mieux sur les processus Groupe.
Une stratégie de glocalisation
Quelque soit la stratégie de l’entreprise dans la création de ses processus durant un projet SIRH, il est dans l’intérêt de l’entreprise d’uniformiser autant que possible ses processus.
A contrario, il est important de ne pas s’enfermer dans une logique d’une trop grande harmonisation et peu flexible. L’enjeu étant de trouver l’équilibre et d’intégrer certaines spécificités socioculturelles fortes pour ne pas perdre les différentes entités. La conduite du changement est trop souvent sous-estimée et reléguée au second plan. Or, il est clé de garder une vision fédératrice en réunissant les collaborateurs autour d’un outil et d’une pratique de travail commune.
L’organisation se heurte à certaines limites telles que les différences culturelles ou les spécificités légales plus ou moins marquées selon les processus métiers.
Pour toutes ces raisons, il est nécessaire d’adapter ses processus grâce à la flexibilité des SIRH regorgeant de solutions techniques tel que les règles d’éligibilité ou la gestion de population. Dans certains Groupes, la complexité de certains processus aux multiples étapes et règles est si importante qu’elles choisissent quel processus sera global ou local et pour quelle population : la Glocalisation.
La logique s’appuie sur des règles de conditions permettant de déclencher tout ou partie des processus pour tout ou partie d’une population donnée.
Conclusion
Les organisations sont en perpétuelles évolutions en raison de changements internes (acquisition, nouvelles politiques internes, etc.) et externes (lois et réglementations qui évoluent), des ruptures technologiques ou des dernières innovations RH. Les processus vivent, l’amélioration continue doit suivre ces évolutions.
Chaque organisation est unique et doit choisir la formule la plus adaptée à ses besoins, tout en respectant des prérequis indispensables pour assurer le succès du projet, en sécurisant notamment les processus.
Une gouvernance claire et engagée, ainsi qu’un canal de communication efficace, sont également essentiels pendant et après le projet afin de garantir une cohérence sur la durée
La gestion du changement ne doit pas être reléguée au second plan ; elle nécessite une anticipation et une gestion proactive des impacts, qui doivent être étudiés en amont et suivis tout au long du projet.
