Aujourd’hui, les salariés se questionnent davantage sur l’évolution de leur carrière, avec un besoin fort de sens et d’utilité dans leur travail. Cette nouvelle « quête » apparaît désormais comme un critère de choix pour toute évolution professionnelle et touche aussi les jeunes diplômés et les demandeurs d’emploi. (1) Au-delà du recrutement et de la fidélisation des talents, c’est sur la définition et l’affirmation de la raison d’être que la DRH doit également investir. Il s’agit en effet d’un levier décisif d’attractivité (en externe) mais aussi de rétention et d’engagement des salariés (en interne).
Qu’entend-t-on par raison d’être ? Que vient-elle questionner ? Ce concept peut se définir par la contribution, l’impact positif de l’entreprise au sein de la société. Cette clarification a un enjeu majeur : celui d’impulser un questionnement de fond autour de la culture d’entreprise et des valeurs que l’on souhaite voire transparaître dans l’organisation, à tous niveaux.
La raison d’être correspond à l’ADN même de l’entreprise et ne doit pas demeurer une simple intention. Elle nécessite d’être partagée et susciter une véritable adhésion de tous, pour s’illustrer par des actions réelles et tangibles. C’est la raison pour laquelle il est recommandé de décliner explicitement ces valeurs en comportements, tant en externe auprès des clients qu’en interne, auprès des salariés. Et ce en co-construction avec ces derniers ; tant pour refléter la réalité de l’activité de l’entreprise que pour venir actualiser et enrichir les processus internes de l’organisation. Et c’est ici même que se situe le rôle-clé de la DRH.
La DRH, boussole de la raison d’être…
En tant que garante de l’expérience promise et vécue au sein de l’entreprise, la DRH se doit de :
- Formaliser l’ADN de celle-ci, en adéquation avec la réalité opérationnelle des collaborateurs et les éléments de satisfaction des clients;
- D’être exemplaire dans l’incarnation de cette raison d’être et la diffuser en interne et en externe
Comment la définir ? Et comment s’assurer qu’elle reflète le vécu de toutes ses parties prenantes ?
Parce qu’il est essentiel de garantir un maximum d’adhésion autour de la raison d’être, il semble pertinent de la définir collectivement, en collaboration directe avec les salariés. Quelle que soit la taille de l’organisation, c’est une réflexion qui ne doit pas être menée par la Direction générale seule.
En effet, solliciter les collaborateurs, qui sont les plus à même d’exprimer la réalité « terrain » et les plus impactés par l’évolution de l’activité, est un facteur-clé de réussite dans l’expression et l’appropriation de la raison d’être.
Organisation et animation d’ateliers en présentiel, travaux en groupe, débriefing collectif, jeux de rôles, temps d’immersion, distribution de sondages, etc. sont autant d’actions régulières que la DRH peut mettre en place pour favoriser l’expression et l’incarnation des valeurs de l’organisation.
Un autre levier à ne pas négliger : le collectif managérial. En effet, si les dirigeants ont pour rôle de porter l’ambition collective, il ne faut également pas hésiter à s’appuyer sur la sphère managériale. Le rôle des managers étant d’accompagner les collaborateurs, ils disposent de moments privilégiés avec eux pour incarner les valeurs de l’entreprise, leur transmettre des informations clés et surtout les encourager à s’impliquer sur le sujet et apporter leur pierre à l’édifice.
… Sur les volets internes ET externes ?
Parce qu’elle est en charge de la définition de la raison d’être et de son alignement avec les réalités vécues en interne et la communication réalisée à l’externe, la DRH constitue – de façon plus ou moins directe, le premier point de contact des collaborateurs et des candidats avec l’organisation.
Une attention particulière est à porter à tous les processus et actions touchant aux parcours collaborateur et candidat ; pour s’assurer que la raison d’être est bien vécue telle qu’elle est communiquée.
Sur le volet interne
Le processus d’intégration par exemple, permet de réaffirmer les valeurs auxquelles les nouveaux entrants ont choisi d’adhérer, ainsi que les comportements attendus au sein de la société. Le processus de gestion et de suivi de carrière, marqué par des moments de rencontres entre manager et collaborateur, est également clé pour capter d’éventuels signaux faibles et nourrir l’engagement en rappelant le partage de valeurs existantes entre l’entreprise et le salarié.
Ces processus apparaissent comme des lieux privilégiés d’affirmation de la raison d’être. En ce sens, il est essentiel de s’assurer que leurs acteurs sont des ambassadeurs des valeurs et des comportements de l’organisation.
Sur le volet externe
Communiquer sur la raison d’être de l’entreprise dans le cadre de la promotion de la marque employeur et du processus de recrutement va faciliter la sélection de candidats alignés avec les valeurs et les comportements attendus – et qui, surtout, seront capables de venir les challenger et les enrichir une fois recrutés.
La raison d’être influence également la communication faite sur l’entreprise auprès des clients, via le site Internet et la présentation de son offre de service par exemple. Ainsi, même si la DRH reste à l’initiative et garante de cette raison d’être, sa déclinaison dans toutes les pratiques (métiers, de communication) doit reposer sur une vigilance partagée de l’ensemble des Directions.
Pour adresser ces enjeux autour des processus internes et externes, il ne faut donc pas hésiter à investir du temps dans l’élaboration de formations et d’éléments de discours autour de la raison d’être – et ce, toujours en co-construction avec les collaborateurs.
Une remise en question régulière pour une raison d’être durable
Penser que la raison d’être est immuable après l’avoir définie serait une erreur. Celle-ci n’est pas gravée dans le marbre et peut se trouver bousculée face à de profonds changements organisationnels, opérationnels, sociétaux, etc. La crise sanitaire ou encore le rapport du GIEC en sont de bons exemples puisqu’ils ont pu requestionner la priorité donnée au développement durable ou aux nouveaux modes de management chez certaines entreprises ; et enclenché des réflexions autour de leur raison d’être et de leurs valeurs.
Sans établir pour autant de fréquence prédéfinie, nous croyons que la DRH gagnerait à réexaminer et réinterroger sa raison d’être, les valeurs et les comportements qui en découlent dès que l’organisation fait face à une profonde transformation. Ceci en consultant progressivement tous les acteurs de l’organisation : Direction générale, managers, collaborateurs, et pourquoi pas même les clients.
Requestionner sa raison d’être à intervalle régulier et s’assurer de son appropriation sont des éléments fondamentaux pour engager les collaborateurs, attirer les candidats et se différencier sur le marché. La DRH se doit ainsi d’en être la garante, la communiquer et l’incarner au sein de l’entreprise et à l’externe.
(1) Selon une enquête récente de Hays France, près d’un tiers des salariés, tous secteurs confondus, souhaitent travailler pour une entreprise qui a plus de sens. Une autre étude, menée en 2019 par Ipsos, la Conférence des Grandes Écoles et le Boston Consulting Group auprès de plus de 6 000 alumni et étudiants, montre que l’utilité sociale du travail est pour eux un « prérequis absolu »
