Quelques semaines après le remaniement ministériel, l’Etat a annoncé cet été le rapprochement de la DITP (Direction Interministérielle de la Transformation Publique), de la DGAFP (Direction Générale de l’Administration et de la Fonction Publique, qui assure la DRH de l’Etat), et de la DNUM (Organisation de la Direction du Numérique). Jugée positive par les observateurs de la transformation publique, cette décision va dans le bon sens car le succès des transformations successives repose en grande partie sur une convergence et un alignement de ces trois dimensions.
Les objectifs sont ambitieux : faire pivoter les organisations à la recherche d’un changement de positionnement stratégique, mettre en place de nouveaux modes de fonctionnement plus horizontaux et coopératifs, proposer de nouvelles offres de service au travers de nouveaux usages numériques, accompagner une nouvelle culture managériale où un leader ou manager est au service de ses subordonnés pour les aider à accomplir une mission commune (servant leadership) – pour n’en citer que quelques uns.
Rapprocher trois fonctions historiquement distinctes marque un tournant dans la conduite des projets de transformation.
D’une part, dans l’influence et la responsabilité désormais légitimes des fonctions d’appui pour porter et soutenir les réorganisations métiers. DRH, Direction des systèmes d’information et Direction de la transformation sont amenées à penser le temps long et le temps court des transformations. Le temps long car ces fonctions sont au service d’une ambition stratégique. Le temps court car elles doivent changer le quotidien en apportant des réponses opérationnelles et concrètes aux équipes.
D’autre part, dans l’émergence d’un front uni pour aider les équipes dirigeantes à choisir les priorités, séquencer et rythmer les transformations. Gagner en lisibilité et rationaliser les moyens, une volonté recherchée depuis des décennies. Mais encourager un dialogue continu, apaisé pour arriver de manière coordonnée dans des instances dirigeantes constitue une nouvelle promesse à forte valeur ajoutée pour les décideurs. Il s’agit d’un levier crucial pour gagner en cohérence dans les actions de conduite du changement auprès des équipes car les feuilles de routes tendent vers plus de sens collectif et permettent d’expliciter davantage les contraintes réciproques.
Une nouvelle promesse difficile à tenir ?
Plusieurs acteurs publics locaux ont déjà fait ce choix organisationnel depuis plusieurs années. C’est le cas de Paris Habitat dans le logement social ou le Département du Nord au niveau des collectivités locales par exemple. Même s’il est difficile de réaliser des premiers retours d’expérience à froid et de mesurer l’impact réel sur les gains acquis, plusieurs enseignements sont à tirer.
Ce type de rapprochement suppose en effet au préalable deux éléments clés : un fort niveau de maturité de ces fonctions dans leur capacité à conduire des projets d’ampleur au-delà de leur appareil de production classique ; une offre de valeur résolument orientée vers l’usager interne et la résolution de problèmes au plus proche des besoins des différents métiers.
Le regroupement de ces trois fonctions – DRH, Direction des systèmes d’information et Direction de la transformation – implique également la mise en place d’un nouveau collectif managérial, soudé, placé sous une responsabilité hiérarchique unique en lien direct avec la Direction générale. Une Direction générale en capacité de porter d’une voix unique une palette très élargie des problématiques à traiter.
L’accompagnement des transformations suppose en réalité un effet symétrique : celui de transformer ces fonctions d’appui simultanément. Les défis à relever peuvent donc se résumer ainsi pour les managers de ces trois fonctions : assurer la production quotidienne, accompagner la définition et la mise en œuvre de la transformation, se transformer soi-même.
L’émergence du middle office, clé de voûte du rapprochement des fonctions d’appui à la transformation
Classiquement, les administrations se sont structurées autour d’une frontière qui séparait les fonctions front office (en lien direct avec les clients ou les usagers) et le back office (en charge des activités support et de soutien). Ce schéma aujourd’hui réputé comme naturel présente plusieurs limites : un dialogue difficile entre les équipes des deux camps, l’absence de distinction dans les fonctions d’appui entre les activités qui s’adressent à des clients internes et les autres. Et c’est précisément dans ce point commun aux trois fonctions transformantes que repose l’effet majeur pour réussir le rapprochement : la reconnaissance du middle office. C’est ce bloc organisationnel qui est à réinventer tant dans ses missions, que ses processus et bien sûr ses compétences. Et c’est précisément ici que doivent investir les organisations pour réussir leurs transformations actuelles et à venir.
