Planter le (nouveau) décor du bien-être
Ce préalable posé, nous ne chercherons pas à démontrer qu’un espace de travail entièrement pensé par un cabinet spécialisé est indispensable à l’engagement des salariés. En revanche, il est acquis qu’un cadre sombre, trop étroit, n’offrant pas suffisamment de rangement et de praticité, peut être un facteur lourd de désengagement. L’ergonomie des sièges, la taille des écrans, la luminosité des pièces, la qualité de l’acoustique et un espace de repos/convivialité sont les basiques incontournables. Une fois ces fondamentaux assurés, il vous appartient de voir jusqu’où vous voulez faire de votre cadre de travail un outil de motivation, voire de performance.
Dans ce domaine, repenser l’espace professionnel peut se justifier par les évolutions technologiques ayant favorisé, ces dernières années, le nomadisme au cœur de l’entreprise. Ainsi, dans nombre d’organisations, la moitié des collaborateurs à peine est présente physiquement dans les locaux au quotidien. Engager une réflexion sur la nécessité de maintenir des postes de travail fixes peut donc faire sens, si l’objectif est de mettre à disposition de chaque collaborateur ce dont il a besoin lorsqu’il est présent : bureaux fonctionnels, espace silencieux pour les conversations téléphoniques, salles de réunion pourvues de tous les types de branchements nécessaires, sans oublier un casier fermé nominatif remplaçant les tiroirs du traditionnel bureau fixe pour les effets personnels.
Innover dans l’organisation et les modes de travail
Dans le domaine des RH plus que dans tout autre, les sujets sont souvent liés et nous venons de toucher, dans le paragraphe précédent, à ce qui est peut-être en 2016 le nœud gordien de la motivation des salariés : l’organisation du travail. D’après l’étude « Engager les cœurs & les esprits » conduite par Hay Group en 2015 auprès de 7 millions de salariés, dont 175 000 salariés français, la moitié de ces derniers jugent que leur entreprise n’est pas innovante dans son fonctionnement. De plus, 43 % ne se sentent pas encouragés à prendre des risques pour essayer de nouvelles idées ou façons de travailler, susceptibles pourtant d’augmenter leur productivité.
Le télétravail et les réactions qu’il suscite illustrent bien la réticence de nombre de managers à sortir du schéma classique du collaborateur assis à son poste dans les locaux de l’entreprise. Alors que les nouvelles technologies permettent de transmettre des travaux et d’échanger facilement sur ces derniers, que des dispositifs comme Skype rendent possible les réunions virtuelles et que les collaborateurs plébiscitent tout ce qui leur fait gagner du temps (par exemple sur les transports), le management peine souvent à accepter cette évolution.
La notion de confiance semble importante pour expliquer ce phénomène. Savoir accorder sa confiance aux équipes est l’une des clés du management moderne. Or, ne pas avoir le collaborateur sous les yeux, c’est pour certains managers perdre le contrôle sur son activité. En outre, un manager peu sûr de lui et de sa valeur ajoutée redoutera que sa hiérarchie ne questionne son utilité si les salariés semblent « se débrouiller aussi bien sans lui ». À l’heure où l’on parle beaucoup de réinventer la fonction RH et le DRH, n’est-il pas tout aussi urgent de réinventer le management et le manager ?
Former les managers au management de demain
Devenue perpétuelle, la révolution technologique des 15 dernières années nous a fait entrer dans une nouvelle logique socio-économique. Aux nouveaux outils doivent maintenant faire écho de nouvelles méthodes et d’autres modèles : de gouvernance, sans doute, mais aussi de management.
Héritage du taylorisme, le management directif a progressivement fait place à un management plus participatif – dit aussi collaboratif – dans les années 70 et 80. Dans les années 90, la notion de leadership a pris la relève. Malgré ces évolutions, le pouvoir du manager reste souvent, dans beaucoup d’entreprises, lié à un statut, une position hiérarchique. Les bouleversements technologiques et sociétaux que nous vivons vont éliminer ce modèle, car l’entreprise a aujourd’hui moins besoin de planification ou d’autorité pour se développer que d’agilité, d’adaptabilité et d’innovation.
Dès lors, c’est dans sa capacité à prendre du recul, à analyser rapidement les situations et besoins, que le manager de demain puisera son pouvoir, et c’est en se montrant exemplaire qu’il assiéra sa légitimité. Il ne s’agit plus de demander à des collaborateurs de faire, mais de leur donner les moyens de faire. En d’autres termes, c’est en créant de la valeur directement utile pour ses équipes, en aidant celles-ci à surmonter les obstacles, que le manager servira le mieux les objectifs de l’entreprise. Sa capacité à faire réussir les collaborateurs conditionnera sa propre réussite. Pour y parvenir, il lui faudra faire preuve d’écoute, mais aussi d’une compréhension fine des collaborateurs. L’intelligence émotionnelle, qui suppose la capacité à mieux comprendre et appréhender ses émotions et celles des autres, pourrait ainsi devenir un critère essentiel d’aptitude à l’exercice de la fonction de manager. S’initier aux neurosciences serait un exemple de formation apportant, demain, une vraie valeur ajoutée au management.
Pour susciter motivation et engagement, se soucier du bien-être de ses équipes est indispensable, mais insuffisant. À une demande d’encadrement personnalisé forte se greffent, de plus, des enjeux de réputation employeur et de marque employeur. Dans ce contexte, les indicateurs de « climat » sont appelés à se développer pour apprécier l’action des managers. Leur capacité à créer un cadre de travail adapté aux nouveaux modes de fonctionnement technologiques et humains sera décisive pour créer l’engagement et, au-delà, faire émerger une intelligence collective.
