Florence GERAUD
Associée
Notre expertise sur la conduite du changement s’étend sur de nombreux domaines, notamment :
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Conduite du changement : n.f – La conduite du changement repose sur un ensemble de méthodes, de process et d’outils, mis en place au sein d’une entreprise, pour accompagner des phases de transformation (exemples : modification des unités de production, digitalisation des outils, lancement d’une nouvelle catégorie de produits ou services, développement international…) |
La conduite du changement (ou change management) indispensable dans le cadre de la mise en place de projets de transformation (création ou fusion de services, mutualisation, refonte de processus, nouveau système d’information, nouveaux espaces de travail…), doit permettre de faire connaître un projet, de l’expliquer, de lever les résistances internes et externes et de muscler les pratiques professionnelles des collaborateurs.
Elle accompagne chacun des collaborateurs et transforme leur expérience tout au long de la période de transition.
Chez ConvictionsRH, nous sommes persuadés que la conduite du changement s’opère dès le démarrage d’un projet. C’est par l’identification des problématiques phares et l’usage de méthodes et process précis que nous répondons à vos besoins, en co-construction avec vos équipes projets et en lien avec votre culture.
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Au travers d’une approche ouverte et collaborative, notre mission est de vous accompagner dans vos projets de transformation en veillant à valoriser leurs bénéfices auprès de l’ensemble des parties prenantes. Nous avons une vision holistique de vos projets et prenant en compte les spécificités des aspects humains, financiers et techniques.
Notre expertise de la conduite du changement repose sur la parfaite maîtrise des méthodes (études d’impacts, diagnostics, plans d’actions, stratégies de conduite du changement et de communication) et des outils (animation de collectifs, accompagnement individuel, baromètre de conduite du changement, mesure de l’engagement…) nous permettant de garantir l’engagement des collaborateurs dans l’appropriation ceux-ci en tant que collectif. (User experience / design thinking, etc.)
Chaque projet est unique, c’est pourquoi :
Chaque organisation a ses spécificités, c’est pourquoi :
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1 – Créer l’adhésion
Préparer les collaborateurs et les chefs de projets/manager au projet pour obtenir leur engagement quant aux enjeux et aux lignes directrices constituant le plan d’accompagnement du changement.
2 – S’appuyer sur des personnes motrices
Identifier les relais locaux dans différents cercles (chef de projet, managers, salariés) et les accompagner par des actions spécifiques dans la réalisation de leur action de relais
3 – Construire une vision motivante
Construire l’argumentaire pour chacune des populations impactées et relayer la vision à différents niveaux.
4 – Collaborer et construire
Mobiliser les parties prenantes à coopérer afin que la stratégie d’accompagnement soit en adéquation avec les besoins business, les besoins métiers des RH, managers et des collaborateurs
5 – Lever les obstacles
Accompagner les équipes pour pallier aux freins remontés en amont et pendant le projet et démontrer les résultats à court terme.
6 – Transférer les compétences
S’assurer de la bonne montée en compétences des personnes dites « relais » qui sont en charge de relayer les orientations et d’agir en tant que support à la conduite du changement.
7 – Pérenniser l’accompagnement
Adapter la méthodologie en conduite du changement pour s’assurer dans le temps de l’adhésion des collaborateurs aux techniques de conduite du changement.
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Dans le cadre des missions d’accompagnement au changement, nous sommes en mesure de produire divers livrables qui seront utiles à la bonne tenue de vos projets : analyse d’impact, plan de communication, feuille de route, analyse de baromètre, etc.
Ci-dessous, quelques exemples de missions que nous avons réalisées.
Tout projet de transformation impacte plus ou moins fortement les organisations, processus et méthodes de travail en vigueur dans l’entreprise. Avec l’avènement du digital, ces projets visant par exemple à optimiser les méthodes de travail, la productivité ou la réactivité clients sont réalisés avec des méthodes qui modifient profondément les modes de communication et la formation. Le phénomène est d’autant plus fort que la digitalisation, y compris dans la sphère privée, a changé les attentes et les comportements des salariés.
La digitalisation de l’entreprise est en marche, c’est si vrai que c’est une banalité de le dire. Quelle est, cependant, la nature profonde de cette digitalisation ? L’entreprise est-elle plus digitale aujourd’hui parce qu’elle a adopté certains outils et solutions, ou l’est-elle parce que ses salariés sont devenus de leur côté des hyper-connectés ? Poser la question, c’est déjà y répondre ! Qu’on le veuille ou non, ce n’est pas le SIRH qui a rendu l’entreprise plus digitale, mais plutôt les outils personnels, smartphones et tablettes en tête, qui ont changé les attentes et le comportement des collaborateurs.
Il n’y a encore pas si longtemps, une décision prise par un manager remontait hiérarchiquement dans l’entreprise pour être validée avant de redescendre vers les salariés. Sauf que ces derniers disposent aujourd’hui d’outils leur ouvrant un accès rapide à l’information, qu’ils y ont pris goût dans la sphère privée comme dans la sphère professionnelle et qu’il semble impossible de revenir en arrière. Le RSE, les tweets, voire les Intranets RH, permettent à chaque collaborateur d’accéder à l’information de façon beaucoup plus directe qu’auparavant. Cet accès libre, facile, quasiment instantané, modifie en profondeur les codes et modes de communication des organisations. En d’autres termes, la transparence s’est imposée à l’entreprise : que celle-ci l’ait voulue ou la subisse, elle n’a de toute façon pas le choix.
Il est bien connu qu’un projet de changement, avant qu’on puisse constater ses premiers bénéfices, peut générer dans un premier temps des pertes de performance des utilisateurs, voire une défiance vis-à-vis de la nouveauté. Il faut communiquer pour convaincre et faire adhérer, ce qui n’est pas nouveau, mais aussi désormais pour éviter certains écueils.
Car la donne a changé sensiblement ces trois ou quatre dernières années. La méthodologie de conduite du changement a longtemps reposé sur une approche de « longue durée » des projets : construction de la stratégie de conduite du changement en 6 mois, études d’impact, etc. Si le processus suscitait inévitablement quelques indiscrétions via le bouche-à-oreille, celles-ci ne dépassaient pas le cercle des connaissances des personnes directement impliquées. Aujourd’hui, le simple fait de solliciter des acteurs crée un niveau d’attente d’informations important chez les collaborateurs, d’où la nécessité de communiquer plus tôt. Là où une erreur de communication commise en testant les impacts d’un projet n’avait, hier, qu’une incidence limitée, la même erreur survenant au cours d’ateliers de test prend aujourd’hui une tout autre dimension puisqu’elle est aussitôt partagée et relayée au travers de mails, tweets, textos, etc.
Si l’on se réfère à la célèbre courbe du changement de Kübler Ross, on comprend que les différentes étapes du choc culturel induit par le changement (choc, déni, colère, marchandage, dépression, acceptation, investissement) prennent, avec ces outils de partage, une ampleur collective.
Il convient donc de mettre en place une communication institutionnelle adaptée. Dès le début du projet, il est indispensable de bien identifier les outils digitaux utilisés par les salariés. À titre d’exemple, il est possible d’anticiper en ouvrant un groupe dédié sur le RSE. De manière générale, tous les moyens de faire preuve de transparence en amont doivent être étudiés pour désamorcer les communications nuisibles qui pourraient survenir.
Parallèlement, la digitalisation impacte aussi la communication faite dans un esprit constructif et/ou positif sur le projet de changement proprement dit. Pour conduire celle-ci efficacement, il est essentiel de comprendre et assimiler que les collaborateurs et managers ne veulent plus être spectateurs, mais acteurs du changement.
Le digital offre une palette d’outils de plus en plus large pour former les collaborateurs. Espaces d’échange via les RSE, présentations animées performantes utilisant HTML 5 ou Flash, les vecteurs novateurs et ludiques ne manquent pas pour diffuser les contenus de façon plus attractive et moins chronophage. Adieu les « guides de l’utilisateur » imprimés de 100 pages, donc, mais aussi adieu au présentiel ! La tendance est désormais au e-learning à la carte.
Aller à l’essentiel et limiter le temps passé en formation est devenu le mot d’ordre pour un pilotage efficace des formations induites par le changement. En s’inscrivant à des MOOC, webinars ou chaines YouTube spécialisées, le collaborateur devient acteur de sa formation. Web conférences, micro vidéo learning, chaque population se voit attribuer un format répondant au plus près à sa problématique. Inutile, par exemple, de suivre une session e-learning aux étapes longues et complexes si l’on ne doit utiliser que quelques fonctions d’un nouvel outil mis en place. Les supports pédagogiques retenus peuvent être portés par une plate-forme de Learning Management. Celle-ci permet la création d’espaces collaboratifs, de forums, de bibliothèques de contenu, mais aussi de piloter le programme et la logistique des formations. Selon la taille du projet, ce pilotage est assuré par la personne en charge de la conduite du changement ou le chef de projet. Quel que soit le cas de figure, il sera toujours intéressant d’associé acteurs de la formation et de la communication dans la construction des séquences de formations.
L’impact du digital sur la conduite du changement s’avère-t-il, au bout du compte, négatif ou positif ? En ce qui concerne la formation, les collaborateurs et l’entreprise sont assurément gagnants en termes de confort, de temps passé et de coûts. Certes, la « digitalisation des esprits » crée parfois, on l’a vu, quelques écueils : il est néanmoins possible de les éviter en communiquant de façon appropriée. De plus, la transparence imposée à l’entreprise par les usages digitaux peut constituer une chance pour toute organisation : communiquer en amont plutôt qu’en fin de projet n’est-il pas porteur d’un bénéfice pour toutes les populations de l’entreprise.
Pour plus de renseignements, nos consultants sont à disposition pour échanger avec vous.
Associée
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