Portrait de décideur RH #11 : Thibault Ronsin - DRH du Groupe SOS

Entretien avec Thibault Ronsin, DRH du Groupe SOS, un groupe associatif leader dans les activités d’intérêts générales avec de multiples actions sociales, allant de la gestion des crèches, aux EHPAD, en passant par les hôpitaux et autres accompagnements sociaux.
Portrait d’un décideur fortement engagé pour la cause sociétale et environnementale, après avoir exercé pendant plus d’une dizaine d’années, dans le champ de l’humanitaire et de la solidarité internationale. Thibault Ronsin a ensuite occupé le poste de RRH opérationnelles – recrutement et mobilités d’Action contre la faim, avant de rejoindre en 2016 le groupe Rougier, en tant que RRH. Il rallie le Groupe SOS en 2018, en tant que DRH, pour continuer d’agir avec énergie dans des projets à impact.

Pourquoi les RH ?

Mon intérêt pour la fonction RH s’est d’abord éveillé par une forte envie de découvrir différents métiers et secteurs, et de pouvoir interagir avec un grand nombre d’interlocuteurs. Je ne me projetais pas dans un secteur d’activité précis. J’aspirais plutôt à explorer différents univers grâce aux métiers des RH. Par ailleurs, j’ai rapidement senti l’envie d’avoir une profonde influence sur mon environnement. J’aime libérer les énergies individuelles, avoir de l’impact sur les collectifs et donner de ma personne pour essayer de rendre ces collectifs meilleurs. Je prends plaisir à comprendre les usages qui fonctionnent et ceux à améliorer. 

Le métier de DRH me semblait être un bon moyen de parvenir à ces conditions car il se veut à la croisée des chemins entre différents métiers et figure au cœur du réacteur de la performance collective. J’ai officié pendant plus de dix ans dans le champ de l’humanitaire et de la solidarité internationale, ce qui m’a permis d’agir en acteur de terrain, avec une fonction de coordination sur des programmes d’aide sur ces sujets. 

Aujourd’hui, mon rôle de DRH me permet d’avoir un impact plus important sur les sociétés en travaillant sur les collectifs qui œuvrent principalement dans des métiers opérationnels, d’accompagnement, de soin et de solidarité. En rejoignant le groupe SOS, j’ai trouvé un environnement qui me correspond et m’intéresse par sa diversité.

Votre plus grande fierté professionnelle ?

Je me sens particulièrement fier quand il s’agit de pouvoir venir en aide à des personnes qui ne se sentent pas à l’aise dans leur environnement, en faisant en sorte de leur redonner confiance. Par un cheminement professionnel, ces personnes peuvent retrouver confiance en elles et l’envie de s’engager dans un projet qui a du sens pour eux. Lorsque l’on me remercie d’avoir contribué, même indirectement, à ce qu’une personne retrouve un équilibre, je sens que j’ai pu contribuer à ma manière. Globalement, je ressens un sentiment de fierté lorsque je peux faciliter les parcours individuels et contribuer à créer un collectif fort et impactant pour un projet de société. Cela nous donne une bonne raison de se lever le matin de savoir que l’on œuvre pour quelque chose de plus grand que nous.

Un événement qui vous a marqué dans votre vie professionnelle ?

Celui qui m’a le plus marqué récemment est certainement le démarrage de la crise sanitaire qui a largement réduit la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle, avec la période de confinement associé. En tant que jeune papa d’une petite fille de deux mois, j’ai dû assumer ce nouveau rôle, en parallèle de mon poste de DRH d’un groupe qui travaille avec 80% de ses effectifs de terrain, en phase de confinement. L’enjeu était fort puisque la plupart des métiers, dont ceux du sanitaire, du soin et du social, figuraient en première ligne pour gérer les besoins liés à la crise. Je ressentais un besoin marqué d’être meilleur, tout en sachant que je ne pourrais être ni un bon père de famille, ni un bon conjoint, ni un bon DRH, durant cette période.

Votre pain noir et votre pain blanc de décideur RH ? 

Mon pain noir est de devoir mener rapidement plusieurs projets de front, qu’ils soient à court ou long terme, au sein d’un groupe composé de multiples acteurs et d’activités divers. En tant que DRH du groupe, mon rôle est, avant tout, d’organiser la fonction RH en mutualisant ce qui peut l’être entre nos différents établissements qui ont chacun leur particularités. Je me demande souvent si je fais vraiment avancer les choses et si mes actions ont un réel impact. En traitant de multiples sujets, le risque est de voir son activité se diluer. Ma fonction implique d’être capable de faire avancer les sujets à long terme, en sachant d’avance que certains auront un impact potentiel d’ici 2 ou 3 ans, ce qui est long. Et de l’autre, un besoin de gérer des projets à court terme qui nécessitent réactivité et souplesse. Un jeu d’équilibriste à tenir dans la durée, quand les journées ne durent que 24 heures.

Mon pain blanc est que j’aime être impliqué sur les sujets, en particulier ceux de la transformation des organisations. J’éprouve un intérêt fort pour les projets qui impliquent de redonner du sens, de libérer des énergies collectives. Je me sens utile quand il s’agit de redynamiser des organisations sclérosées, de gérer des contextes compliqués ou conflictuels et d’animer des groupes de parole pour résoudre les problèmes rencontrés. Souvent, la clé consiste à remettre un collectif ou une nouvelle organisation dans une dynamique coordonnée et positive.

Quelle serait votre devise professionnelle ?

J’en ai deux qui me viennent à l’esprit. La première est celle que j’ai adoptée après sa diffusion régulière au sein du groupe : “Le mieux est l’ennemi du bien.” C’est une bonne chose de penser à réaliser un projet parfait mais cela ne doit pas empêcher sa concrétisation. En revanche, le fait d’accepter que la perfection ne va probablement pas être atteinte dans les projets et continuer d’agir avec agilité et efficacité est une bonne ligne de conduite à suivre, selon moi. Cela permet d’atténuer les frustrations et de poursuivre la conduite des projets, malgré les aléas et les retards éventuels. Je pense que nous devons faire la paix avec la recherche de la perfection, tout en travaillant à l’amélioration continue et au pilotage des différentes énergies.

Une deuxième devise que je m’efforce d’appliquer est de : “Dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit”, en agissant avec humilité et cohérence. Nous ne pouvons pas forcément tout faire mais il faut dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit, au risque de perdre en cohérence que personne ne nous suivent plus. L’humilité, c’est aussi d’être capable de reconnaître quand nous nous sommes trompés, ce qui permet de rebondir plus facilement et de passer à autre chose.

Le défaut que vous essayez de cacher ?

Je dirais que ma capacité de synthèse fait partie de mes axes de progrès. J’ai, ainsi, souvent tendance à chercher à convaincre absolument mes interlocuteurs, y compris quand je suis absolument convaincu et engagé par une idée ou un projet. Ce qui peut créer des situations où je peux noyer, malgré moi, mon interlocuteur avec un flot d’arguments, alors que celui-ci peut-être déjà convaincu dès le premier avancé. Si l’intention de convaincre avec engagement est bonne, le fait de ne pas parvenir à synthétiser suffisamment mes prises de parole peut être vu comme un défaut que je m’efforce de corriger. 

La qualité qui fait l’unanimité dans votre entourage ? 

Je pense que beaucoup de mes proches auraient mis en lumière mon dynamisme et mon engagement. Même en cas de désaccord avec certaines idées, il est difficile de nier mon énergie et mon envie d’agir avec conviction pour les projets auxquels je crois. Cela vient, sans doute, des années passées sur le terrain, dans l’humanitaire, en particulier lorsqu’il fallait gérer des crises d’urgence. J’appréciais ces missions et je pense les avoir menées avec passion.

Le personnage de fiction qui incarne le mieux la fonction RH ?

J’imagine l’inspecteur Gadget avec sa panoplie de gadgets aux bras. S’il est loin de représenter le super héros classique, je trouve qu’il incarne plutôt bien la fonction RH par sa capacité à détenir de nombreux outils différents. Il doit constamment s’assurer que les choses ne tombent pas telles des casseroles sur le feu. Sa tête qui tourne dans tous les sens illustre, avec humour, le rôle du décideur RH qui doit veiller à l’avancée des actions sur les différents projets. Il doit également pouvoir compter sur ses yeux et ses oreilles afin d’essayer de repérer les signaux faibles d’une organisation. Ensuite, son inventivité lui permettra de trouver les solutions, en sortant de ses poches les outils les plus ingénieux, qui l’aideront à mener à bien sa mission et à soutenir les équipes opérationnelles.

La différence entre un bon et un excellent décideur RH ?

Au vu des difficultés qui incombent la profession et les organisations, essayer déjà d’être bon me semble déjà un bon objectif. Il me semble difficile de porter un regard objectif car un décideur peut être bon sur une action et moins performant sur une autre. Pour réussir dans les fonctions RH, je pense que le décideur doit posséder des qualités essentielles telles que l’humilité, la conviction, le courage et l’empathie. 

L’humilité est importante, selon moi, car il est difficile de se considérer bon ou excellent, en permanence. Il y a certains jours où tout semble nous réussir et d’autres où l’on sera, à l’inverse, moins performants. Il faut être également capable de recevoir des feedbacks, voire de les solliciter, afin d’évaluer les résultats de nos actions. Ensuite, avoir des convictions est essentiel pour exercer le métier de DRH. Elles sont vectrices de sens et nous empêchent de subir de plein fouet la complexité d’une organisation. Enfin, le courage d’aller affronter les situations difficiles me semble primordial pour occuper la fonction. Elles font partie intégrante du métier. Savoir gérer ce type de situations avec empathie va permettre de faire passer les bons messages, avec sincérité et sans porter de jugement sur la personne. Enfin, le bon décideur doit savoir agir comme un facilitateur, capable d’endosser une posture de coach et d’accompagnateur, y compris dans des situations difficiles.

Votre truc pour motiver vos troupes ?

Je pense que ma manière de manager contribue à instaurer une relation de confiance avec mes collaborateurs et permet de renforcer leur engagement. J’assume mes actions et tente d’être à l’écoute des défauts que l’on me remonte. Je demande régulièrement des feedbacks pour connaître mes axes de progrès. Je tente de les accepter au mieux, même si ce n’est évidemment pas toujours facile. L’une des clés pour motiver ses équipes, selon moi, est de pouvoir offrir suffisamment d’autonomie pour que chacun puisse être acteur de son périmètre. Je pense qu’il est aussi essentiel de leur donner l’envie d’avancer, en étant entier et en assumant le fait que manager n’a pas toujours réponse à tout. Managers et collaborateurs ont simplement des rôles complémentaires.

Le DRH du futur selon vous ?

Je dirais que le DRH du futur est celui dont on n’aura pas besoin, dans une structure qui s’autogère. L’organisation qui sera capable, demain, d’avoir une entreprise qui fonctionne, un objet social pertinent et un impact sociétal positif, quel que soit le business de la structure, avec un environnement de travail en mesure de gérer les individualités et les collectifs, efficacement, n’aurait potentiellement plus besoin de DRH.

Si c’était à refaire, les RH encore et toujours ?

Je n’ai aucun regret par rapport à mon parcours. Quand je regarde plusieurs années en arrière, au temps où j’aspirais à devenir DRH dans une organisation à impact, je pense avoir donné vie à mon ambition. Durant mes 10 années d’engagement dans l’humanitaire, je m’étais rendu compte des effets néfastes d’un manager mal accompagné. Certains managers étaient particulièrement toxiques et continuaient, pourtant, de sévir au sein des organisations. D’autres collaborateurs étaient très engagés mais perdaient leur motivation en raison d’une organisation qui manquait de souplesse. Elle ne laissait pas assez de place à différents types de culture, d’engagement et d’action. Je m’étais donné pour ambition de devenir un DRH qui influence positivement les organisations collectives, en donnant plus de poids et de confiance aux personnes engagées. J’avais l’envie de travailler avec un grand nombre d’acteurs différents, curieux d’en savoir plus sur les parcours de chacun. J’ai eu la chance de pouvoir évoluer dans des environnements variés, via différents pays et métiers. Je ne changerais rien. En revanche, dans les prochaines années, il n’est pas à exclure que mon envie d’aventure m’incite à m’engager davantage sur le plan environnemental pour contribuer un peu plus à l’amélioration de notre planète.

Bio

• Depuis novembre 2018 : Directeur des Ressources Humaines du Groupe SOS

• 2016-2018 : Responsable Ressources Humaines chez Rougier Groupe

• 2015-2016 : Responsable Recrutement et Mobilité chez Action contre la faim

• De janvier 2015 à septembre 2015 : Directeur Délégué aux RH Opérationnelles chez Action contre la faim

• 2013-2014 : Responsable Ressources Humaines et Finances Opérationnelles chez Action contre la faim

• 2010-2011 : Responsable de Projet – Gestion de Camps de Personnes Déplacées chez IOM

• 2008-2010 : Directeur Pays Adjoint – Programmes Darfour chez Triangle Génération Humanitaire

• 2007-2008 : Coordinateur Ressources Humaines et Finances chez Triangle Génération Humanitaire

• 2003-2006 : Chargé de Ressources Humaines – Formation chez Azureva

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