Les entreprises déploient parfois d’importants moyens pour mettre en place un contrôle de gestion sociale qui ne sera pas utilisé de façon optimale. Où en sont les entreprises en matière de contrôle de gestion sociale ? Comment en faire une source de valeur ajoutée et un réel outil de performance ? Quels sont les défis incontournables à relever ?
Etat des lieux en matière de contrôle de gestion sociale
La reconnaissance croissante des Ressources Humaines comme une variable stratégique, une source de création de valeur et un avantage concurrentiel pousse à mesurer sa contribution à la performance globale de l’entreprise.
A mi-chemin entre Stratégie, Finance et Ressources Humaines, le contrôle de gestion sociale a pour but, à partir d’une approche quantitative de la performance sociale (indicateurs), d’accompagner et de vérifier l’atteinte des objectifs de la fonction Ressources Humaines.
Cependant, malgré de nombreuses avancées, le contrôle de gestion sociale reste cantonné à un rôle d’information et de vérification des objectifs. Le bilan social, obligatoire depuis 1977 dans les entreprises de plus de 300 salariés, le rapport annuel à destination du CE pour les entreprises de moins de 300 salariés et la pression nouvelle sur la responsabilité sociale pour les entreprises cotées n’ont pas suffi. Les indicateurs mis en place servent encore trop peu à réellement accompagner la performance via la déclinaison de plans d’actions correctifs.
Optimiser le contrôle de gestion sociale en associant le reporting au pilotage
L’utilisation des indicateurs n’est pas souvent à la hauteur des efforts fournis pour les construire et les communiquer. Les rapports produits, indigestes et peu accessibles, sont insuffisamment diffusés et intégrés par les collaborateurs à cause du trop grand nombre d’informations qu’ils contiennent. Ils manquent de visibilité, d’utilité opérationnelle et peuvent difficilement être exploités pour piloter la fonction. Il est alors nécessaire de :
. Isoler les indicateurs clés récapitulant les données opérationnelles et stratégiques
. Structurer ces indicateurs en tableaux de bord spécifiques afin que les décideurs (managers RH, managers opérationnels…) aient accès à leurs domaines
. Diffuser ces tableaux de bord selon une fréquence adaptée aux durées des cycles de décision pour permettre de suivre les actions sans saturer les parties prenantes d’informations
Appliquer ces principes est nécessaire mais ne suffit pas toujours pour créer une adhésion et une implication dans le processus de pilotage.
Les défis à relever
Créer un processus pilotage : développer le pilotage comme un projet à part entière avec ses acteurs, ses processus, ses objectifs.
Impliquer les acteurs du pilotage : Il faudra faire attention à construire un référentiel commun autour des objectifs de ces acteurs et le mettre en évidence dans les tableaux de bord afin de créer une vision partagée.
Pérenniser la démarche en communiquant régulièrement auprès des acteurs du pilotage aussi bien opérationnels, RH ou du top management pour créer une forte adhésion.
Adapter son tableau de bord aux évolutions stratégiques et aux destinataires : le tableau de bord n’est pas statique, il s’inscrit dans un processus d’amélioration continue et il ne faut pas hésiter à rechercher le feedback des acteurs du pilotage.