Les gains promis par les Centres de Services Partagés (CSP) ont rendu ce modèle particulièrement séduisant et nombreuses sont les entreprises qui se sont laissé tenter. Aujourd’hui, 80% des professionnels de la paie exercent dans ce type d’organisation. Mais avec le recul et face aux défis de demain, la mise en place d’un CSP est-elle vraiment un choix judicieux ?
Nés dans les années 1990-2000, les CSP ont émergé dans un contexte économique où la tendance était à la mutualisation voire à l’externalisation des activités dites « à faible valeur ajoutée ». Après la finance, l’informatique ou encore la comptabilité, le modèle s’est progressivement décliné au sein de la fonction RH des grands groupes et des entreprises de taille intermédiaire (ETI), en particulier sur les métiers de la paie et de la gestion administrative.
Le principe du CSP est simple ; il consiste à regrouper au sein d’une structure centrale, la production d’un certain nombre de tâches opérationnelles auparavant réalisées dans les entités locales. Concrètement, il s’agit de :
- Transférer certaines activités vers les mains de gestionnaires spécialisés au sein du CSP, capables d’assurer une prestation de qualité …
- … pour décharger les RH locaux de ces mêmes activités et leur permettre ainsi de se recentrer sur leur cœur de métier : la gestion et le développement des collaborateurs
Un modèle d’organisation spécifique, qui apporte cadre et agilité
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Une volonté de réduire les coûts, mais pas seulement…
A l’origine, la mise en place d’un modèle centralisé est souvent motivée par des enjeux financiers : réduire le coût de production du bulletin, améliorer la rentabilité, etc. En bref, faire plus avec moins ! Contrairement à l’externalisation, il permet dans le même temps de conserver un certain contrôle sur la production de la paie et de maintenir les compétences en interne.
Pour autant, s’il est évident que le CSP permet une meilleure maitrise des coûts et une allocation plus intelligente des ressources, les bénéfices réels dépassent bien souvent la seule dimension économique.
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L’orientation client et l’amélioration continue en toile de fond
Positionné comme partenaire interne, le CSP s’engage à fournir un service de qualité équitable quelle que soit l’entité, et à tous ses bénéficiaires (Direction, RH de proximité, managers et collaborateurs). La relation client est au cœur de son ADN. Ses conditions sont d’ailleurs la plupart du temps formalisées dans une charte client, voire contractualisées au travers d’une convention de service. Cette dernière cadre la relation puisqu’elle fait office de contrat signé entre le CSP et les entités. Elle définit les modalités ainsi que le niveau de service réciproque attendu (du CSP vers ses clients et inversement), les responsabilités et engagements des différents acteurs ou encore les SLA et pénalités associées.
L’amélioration continue fait également partie intégrante de ce modèle qui cherche à tendre autant que possible vers l’excellence. La mise à jour des processus, la veille réglementaire et juridique ou encore la mise en œuvre de certaines actions de formation complètent les activités de production et permettent au CSP de gagner en maturité.
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Une agilité à toute épreuve
Malgré un système cadré, a priori rassurant, l’actualité et les nouveautés constantes sont venues bousculer les CSP. A titre d’exemple, depuis 2017, la mise en place de la DSN, les reformes du bulletin ou encore le prélèvement à la source ont été autant de défis que les gestionnaires de paie ont dû relever. L’existence de règles multiples et la centaine de nouveaux textes légaux parus chaque année constituent pour eux un véritable casse-tête. Cela nous a d’ailleurs valu un prix, et pas des moindres… La paie française est considérée comme la plus complexe au monde !
En parallèle, la pandémie Covid-19 n’a pas non plus épargné les professionnels des CSP. En un temps record, il a été question de revoir l’organisation interne pour rendre les outils accessibles et mener les activités à distance tout en jonglant avec les absences au sein de l’équipe. Les gestionnaires ont dû redoubler d’efforts pour maintenir la barre et absorber des évolutions inédites, induites par la crise : chômage partiel, grande volumétrie d’absences, gestion des arrêts maladie et gardes d’enfants…
Dans ce contexte complexe et changeant, l’expertise, les pratiques de veille interne et l’agilité des CSP ont été décisives. Ils ont su s’adapter pour se montrer réactifs et maintenir une continuité de service à toute épreuve. Même si d’autres modèles organisationnels peuvent fonctionner, les CSP ont plus que jamais démontré leur valeur ajoutée.
Une organisation à l’épreuve de demain
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Technologie et compétences : deux dimensions à réconcilier
Vous l’aurez compris le CSP a su tenir ses promesses, voire parfois les dépasser. Mais qu’en est-il face aux nouveaux enjeux ? La digitalisation de la paie ces dernières années s’est traduite par des investissements massifs dans des outils de plus en plus performants. La production du bulletin est aujourd’hui davantage automatisée et des systèmes alertes permettent de détecter rapidement des anomalies qui requièrent un regard humain. Le gestionnaire peut alors jouer pleinement son rôle d’information et de conseil auprès des salariés, managers et RH ou de partenaire stratégique pour la Direction. Pourtant, la réalité n’est pas toujours aussi simple.
La technologie est certes venue faciliter les activités « classiques » mais par effet boomerang, elle a parfois conduit à une perte de compétences. En effet, des difficultés ont pu être identifiées quant à la connaissance des règles élémentaires et à la maitrise de la technicité paie. Le niveau moyen en France est d’ailleurs jugé inférieur à celui de nos voisins européens.
Face à ces tendances de fond, l’enjeu de la compétence doit donc être au cœur de la stratégie des CSP pour aborder sereinement l’avenir.
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Revoir le positionnement de son CSP en matière de recrutement
Il est d’abord question d’attirer et recruter les meilleurs profils. Mais partout, les candidats se font rares et la concurrence est rude, les métiers de la paie n’étant pas épargnés. A cette difficulté s’ajoutent aussi le manque de formations spécialisées et souvent une politique de rémunération interne qui contraint les possibilités. Alors face au sujet épineux du recrutement, certaines interrogations peuvent alimenter la réflexion et accompagner la prise de décisions :
- Commencez par un tour d’horizon de votre réalité : Quel est le contexte de votre organisation (gel des effectifs, départs potentiels…) ? Quels sont les éléments d’attractivité et les contraintes (salaires et avantages, parcours de développement interne, organisation …) ?
- (Re)questionnez la fiche de poste du gestionnaire : Quel est l’attendu du métier de gestionnaire au sein de votre organisation ? Faut-il privilégier la polyvalence ou au contraire la spécialisation sur des tâches très précises ? Quels sont les domaines qui nécessitent une certaine expertise ? Quel est le niveau de maitrise actuel sur les compétences cibles et quel serait le niveau attendu ?
- Sur cette base, adoptez le bon positionnement : Faut-il réorienter le recrutement sur des profils juniors, moins couteux quitte à investir dans le développement des compétences ? A l’inverse, doit-on plutôt miser sur des experts qui ont déjà un certain niveau de technicité ? En plus des recrutements à l’externe, peut-on envisager d’autres canaux comme la mobilité interne ou la reconversion ? Quels dispositifs mettre en place dès la phase de recrutement pour s’assurer d’un niveau suffisant (tests techniques et cas pratiques…) ?
Autant de questions qui, couplées à une marque employeur affirmée, vous permettront de cibler plus efficacement les candidats. Cependant, revoir votre positionnement ne sera pas suffisant en l’état : Acquérir les bons profils est une première étape, mais développer leurs compétences et maintenir leur expertise s’avère tout aussi critique.
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Miser sur le développement des compétences et le maintien de l’expertise
C’est pourtant précisément là que le bât blesse. Le calendrier de paie impose un rythme soutenu et laisse peu de temps aux gestionnaires pour l’apprentissage. Les parcours de formation traditionnels et les plans de transfert, lorsqu’ils existent, sont bien souvent mis de côté après l’onboarding. Il faut donc réussir à désacraliser le développement des compétences en l’intégrant le plus possible dans les pratiques quotidiennes.
La clé ? Imaginer des rituels faciles à mettre en œuvre. Les industries de pointe, le secteur de la santé ou celui de la sécurité peuvent d’ailleurs être des sources d’inspiration intéressantes car pour eux, l’apprentissage n’est pas une option. Concrètement, il peut s’agir d’organiser des rencontres courtes mais récurrentes pour échanger sur une thématique ou une évolution, de mettre en place des retours d’expérience à la fin d’un projet ou à la fin de chaque mois de paie. Les possibilités sont multiples.
En résumé, la stratégie adoptée tant en matière de recrutement que de développement des individus dépendra de votre organisation, de la complexité de votre paie, de vos contraintes, etc. Choisissez donc celle qui vous convient et vous ressemble le plus en gardant néanmoins en tête que compétences et expertise sont les maitres mots de demain !
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