Pourquoi et comment mettre en place un CSP ? Quels en sont les atouts ? Quels sont les facteurs de risque à prendre en compte ?
Si la réduction des coûts et l’amélioration de la qualité et de la productivité sont au cœur de la création d’un CSP au niveau RH, le succès de ce type de projet repose sur un bon diagnostic en amont et requiert un accompagnement du changement. Explications.
Les CSP (Centres de Services Partagés) ne datent pas d’hier. Nés aux Etats-Unis, ils sont largement utilisés dans les grandes entreprises et entreprises de taille intermédiaire et adressent historiquement les domaines financiers, comptables et informatiques. Leur mission ? Rassembler au sein d’une même structure, que ce soit au niveau national ou international selon la taille et le fonctionnement de l’entreprise, la production de tâches opérationnelles auparavant effectuées par différentes entités du groupe (filiales, business units,…). Depuis plus d’une dizaine d’années, ils intègrent aussi la fonction RH. En offrant une gamme de services mutualisés et harmonisés aux clients, le CSP aide les ressources humaines à alléger leur organisation et à se recentrer sur leur cœur de métier. Aujourd’hui, les CSP reposent sur 5 piliers : Organisation, Processus, Compétences & Engagements, Outils et enfin Gouvernance & Pilotage.
Les avantages d’un CSP : optimisation, mutualisation, amélioration
La mutualisation permet une meilleure maîtrise des coûts et allocation des ressources humaines. Au-delà de cet objectif de performance financière, le CSP est un levier fort pour rendre plus efficiente une organisation RH, via notamment l’harmonisation des processus. Cet enjeu est d’autant plus fort pour les entreprises qui se développent en intégrant et en acquérant d’autres sociétés.
Enfin, elle offre une amélioration et une harmonisation de la qualité de service rendu au client. Quel que soit l’entité ou la place qu’occupe le client dans l’entreprise, la qualité de service sera équivalente.
La création d’un CSP répond donc à la fois à des enjeux économiques (réduction des coûts), organisationnels (harmonisation des processus), et humains (amélioration de la relation client). Toutefois, au-delà de ces problématiques communes, chaque CSP est unique dans la mesure où il s’adapte aux priorités et aux spécificités de l’organisation.
Une mise en place à géométrie variable selon le périmètre et les objectifs du CSP
Selon le secteur d’activité de l’entreprise, sa taille et les problématiques qui lui sont propre, un CSP n’aura pas le même périmètre, les mêmes clients. Prenons l’exemple du BTP ou bien encore de la restauration : il y a un fort enjeux de proximité, notamment avec les managers et/ou RH locaux. Certains font donc le choix d’exclure du périmètre de leur Front Office (ensemble des équipes en charge de l’interface avec les clients et de la gestion des demandes de niveau 0/1) la gestion des demandes des collaborateurs (qui sont alors remontées par des acteurs en proximité tels que managers, RH ou Gestionnaire en local).
Le CSP peut par ailleurs gérer certaines activités par portefeuille (typiquement les entrées, les sorties) et d’autres en transverse pour l’ensemble des portefeuilles (par exemple l’Expertise métier, l’Expertise SIRH, les Processus, etc.). Encore une fois, l’arbitrage repose sur l’analyse fine des objectifs et l’organisation des activités du périmètre de l’entreprise concernée : de multiples facteurs entrent alors en ligne de compte, comme le fait ou non d’appartenir à la même convention, la fréquence régulière ou faible de certaines activités, pour n’en citer quelques-uns. Au sein d’une même activité comme la paie par exemple, certaines tâches ont intérêt à garder une logique de portefeuille, sur les entrées et sorties des collaborateurs par exemple, quand d’autres tâches se verront plus judicieusement être prises en charge en transverse, telles que la gestion des demandes en front office.
Cette complexité et ces spécificités imposent d’adopter une méthodologie claire et efficiente qui interroge à la fois l’organisation, les processus, les outils, mais aussi les hommes. En effet, en mettant en place une nouvelle organisation RH, la création d’un CSP redistribue les rôles et les responsabilités des collaborateurs, nécessitant in fine une conduite du changement.
La création d’un CSP pose la question de la conduite du changement
La mise en place d’un CSP impose de revoir l’organisation et pose ainsi la question clé des compétences à maintenir, à développer, à transférer.
Pour embarquer tous les acteurs concernés et préparer les équipes à de tels changements, la transparence est clé. Il s’agit d’abord d’informer les collaborateurs du projet et de la manière dont celui-ci va changer leur quotidien, et de bâtir un plan de transfert et de développement des compétences.
Evaluer le ROI d’un CSP grâce à des indicateurs clairs
Très structurant et impactant à la fois l’organisation, les outils et les compétences, les projets de CSP sont la plupart du temps jalonnés dans le temps. La période de retour sur investissement la plus courante pour les CSP est de 1 à 2 ans après leur mise en œuvre. Autres enseignements éclairants : grâce aux économies d’échelle réalisées, les organisations réalisent de sensibles réductions d’effectifs et constatent une amélioration moyenne de leur productivité.
Si le retour sur investissement doit être mesuré, celui-ci ne peut pour autant être immédiat et doit s’apprécier dans le temps en fonction d’indicateurs clairs et partagés. Généralement détaillés dans une convention de services passée entre le CSP et ses différentes entités clientes, ces indicateurs sont à la fois stratégiques, métiers et RH.
Très dépendants des objectifs de l’entreprise, les indicateurs stratégiques mesurent la réduction des coûts de fonctionnement des fonctions support ou bien encore l’harmonisation des processus de gestion.
D’autres indicateurs s’attachent davantage aux métiers, que ce soit en matière de qualité (par exemple la qualité de la prestation fournie, le respect de la réglementation, les ratios de production…), de coût de fonctionnement du CSP, et de délais dans le traitement des demandes clients (nombre de demandes traitées, celles qui sont en cours et en retard…).
Enfin, la mise en place d’indicateurs « People » est requise pour évaluer la mobilisation des équipes et leur stabilité, l’attractivité du CSP et sa masse salariale.
