Retour d'expérience sur une de nos missions emblématiques...
L’entreprise concernée :
Acteur majeur du retail en France et en Europe, notre client compte plus de 400 magasins et 2000 collaborateurs.
Le contexte du projet :
La pandémie a provoqué l’accélération de la digitalisation des entreprises, donnant l’occasion à tous les métiers “télétravaillables” de s’engager pleinement dans le monde de l’hybride.
L’expérimentation à grande échelle de l’hybride a permis d’en démontrer :
- Les avantages : gain de temps, équilibre vie professionnelle / vie personnelle, capacité de concentration sur des tâches de production, gains financiers sur les coûts de déplacement, etc.
- …et les limites : réduction des opportunités de transversalité, limitation des temps informels, de l’innovation collective, du lien social, de l’attachement à l’entreprise, etc.
Ainsi, les attentes des collaborateurs ont changé : pouvoir télétravailler de manière plus fréquente et plus flexible, et avoir des espaces de travail adaptés au collaboratif et à la convivialité.
En d’autres termes, ils veulent puiser les bénéfices des deux modes de travail, pour une expérience collaborateur “augmentée”.
Très tôt, notre client a choisi d’étudier les pratiques qui ont émergé de cette période et d’en tirer les apprentissages afin de mieux travailler ensemble, en télétravail ou sur site.
Les objectifs du projet :
Le projet avait pour objectif d’améliorer la Qualité de Vie et des Conditions de Travail pour :
- Gagner en efficacité collective et en performance,
- Favoriser l’engagement, notamment des nouvelles générations, et le bien-être des collaborateurs,
- Intégrer de manière pérenne le télétravail.
Durée du projet :
1 an ½
Population concernée :
Les 270 collaborateurs du siège
Méthodologie :
Équipe projet
Cette mission a été menée par Marine Chabot, associée chez ConvictionsRH, en charge des offres « expérience collaborateur » et « modes et environnement de travail ».
A ses côtés, Camille Gaumet, consultante confirmée, a contribué au projet de la phase de diagnostic jusqu’à la mise en œuvre de la feuille de route.
Océane Virlouvet, consultante senior, est venue renforcer l’équipe pendant la dernière ligne droite du projet, c’est-à-dire lors du réaménagement des locaux.
Phases
Deux grandes phases ont marqué le projet :
- Cadrage et diagnostic : Définition des ambitions du projet. Analyse des modes de travail et recueil des besoins des collaborateurs du siège (entretiens stratégiques, questionnaire à l’ensemble des collaborateurs, ateliers avec un panel représentatif de collaborateurs / managers et avec le Comité de Direction). Elaboration du rapport de diagnostic et de la feuille de route en réponse aux problématiques identifiées.
- Déclinaison et mise en œuvre de la feuille de route, en 5 chantiers :
- Espaces de travail : réaménagement du siège (recueil des besoins par directions, programmation dans les espaces existants, ateliers de co-conception des espaces, macro-zoning, micro-zoning).
- Télétravail : définition de nouvelles modalités de télétravail.
- Communication et cohésion : institutionnalisation des prises de parole “entreprise”, définition des canaux de communication et des émetteurs selon la typologie des messages à transmettre.
- Outils collaboratifs : Cartographie des outils existants, arbitrage sur les outils à conserver, clarification des usages des outils conservés, partage des pratiques communes et règles d’usage.
- Réunions efficaces : Définition et partage des règles de préparation, animation, restitution de réunion.
Démarche
Né de la volonté d’interroger les pratiques vécues durant la crise sanitaire, pour capitaliser sur le “bon” et s’assurer de neutraliser le “mauvais”, le projet avait pour ligne conductrice l’implication de tous : un projet par, pour et avec les collaborateurs.
C’est donc une démarche participative et collaborative qui a été déployée.
Principaux défis :
- Défi #1 : S’assurer qu’ouvrir la boîte de Pandore n’aura pas un effet déceptif. Pour cela, nous avons validé en amont l’ambition (suffisante) du projet avec le Comité de Direction, nous nous sommes assurés que nous répondions aux principales douleurs identifiées durant la phase de diagnostic, et avons argumenté les arbitrages auprès de l’ensemble des collaborateurs.
- Défi #2 : Maintenir le souffle durant 18 mois de projet. Pour cela, nous avons construit la feuille de route en positionnant le lancement de chantiers secondaires lorsque les chantiers d’ampleur se feraient plus discrets (exemple : durant la phase de réaménagement, entre la fin de la conception des futurs espaces de travail et l’emménagement).
- Défi #3 : Donner de la cohérence et de la lisibilité à un projet qui en englobe plusieurs. Pour cela, nous avons régulièrement rappelé les objectifs du projet, réexpliqué le lien entre les enjeux du projet et le contenu des chantiers. Également, nous testions nos communications auprès d’un panel de collaborateurs et managers avant de les partager plus largement.
Facteurs de succès :
- FCS #1 : Le portage du projet. Dès le départ, le Directeur Général était convaincu que le projet était indispensable pour retrouver une dynamique post-Covid, répondre aux nouveaux besoins des collaborateurs et aux enjeux d’efficience collective. Il a présenté le projet comme “projet d’entreprise” (à l’échelle du siège), challengeait les parties prenantes aux moments clés du projet, et s’est positionné comme garant de sa réussite du premier au dernier jour.
- FCS #2 : Comme pour tout projet participatif, il est indispensable de définir dès le début les règles du jeu, le négociable et le non-négociable, pour que les collaborateurs comprennent dans quel cadre s’inscrit leur marge de manœuvre.
- FCS #3 : Vérifier régulièrement l’alignement des planètes entre la stratégie et l’ADN de l’entreprise, les politiques internes qui impactent le collaborateur, l’ambition de l’expérience collaborateur, et les lignes directrices des chantiers du projet. En cas d’écart identifié, nous engagions le Comité de Direction pour prendre les bons arbitrages.
Résultats obtenus :
Six mois après l’atterrissage du projet, nous avons interrogé le Comité de Direction sur l’atteinte des 3 objectifs du projet. Résultats sans appel : de meilleures synergies entre équipes, un sentiment d’appartenance renforcé, gain sur le plan qualité de vie au travail et équilibre vie professionnelle / vie personnelle.
Livrables effectués :
Dans le cadre de cette mission, nous avons notamment produit les livrables suivants :
- Phase 1 Diagnostic
- Ambition du projet
- Support d’ateliers CODIR et Collaborateurs (inspiré de la méthode de design thinking)
- Rapport de diagnostic
- Feuille de route
- Phase 2 Mise en œuvre de la feuille de route
- Cahier des charges d’aménagement (dont synergies fonctionnelles, macro-zoning, micro-zoning, phasage du réaménagement)
- Benchmark des outils de réservation des espaces de travail et de gestion du télétravail
- Newsletters projet
- E-learning sur les nouveaux modes de travail
- Guides Collaborateur et Manager sur la nouvelle organisation du travail
- Affiches “bonnes pratiques en réunion”
- FAQ projet de réaménagement
- Support de webinaires, réunions d’information, CODIR
Et vous ?
Vous vous interrogez sur l’Expérience Collaborateur que vous offrez, sur le travail hybride au sein de votre organisation ou envisagez un projet de réaménagement / déménagement ?
Voici 3 questions à vous poser pour alimenter votre réflexion avant de vous lancer :
- Connaissons-nous les principaux leviers motivationnels de nos collaborateurs ?
- L’Expérience Collaborateur proposée est-elle en adéquation avec l’ambition et les valeurs de notre entreprise ? Et les politiques adjacentes mises en œuvre (RH, Financière, RSE, etc.) résonnent-elles de manière cohérente ?
- Les modalités de télétravail en vigueur et les espaces de travail actuels répondent-ils aux modes de travail de nos collaborateurs ?
Découvrez notre offre sur les nouveaux modes de travail et déploiement du télétravail
Envie de prolonger les échanges avec Camille et Marine ?
