Le manager en entreprise, le sujet a déjà fait couler beaucoup d’encre dans la presse spécialisée. Décortiqués, analysés, jaugés… Son rôle, ses responsabilités et encore plus ses difficultés donnent souvent lieu à de grandes théories, la plupart du temps sans proposition de solutions concrètes. Et pour cause, il est difficile de proposer des plans d’action qui permettent de couvrir l’ensemble des problématiques et profils managériaux spécifiques. Les paradoxes managériaux sont aujourd’hui nombreux : développer la confiance et l’autonomie tout en garantissant des résultats, mettre en place un management collaboratif tout en donnant des directions, motiver ses collaborateurs en période de restriction budgétaire…. Sans compter l’ensemble des rôles inhérents à la fonction : être un relais de la stratégie, un leader de proximité, favoriser l’émergence de solutions innovantes voire disruptives, veiller au bien être des collaborateurs... Face à l’accélération des évolutions subies ou voulues des organisations, la seule véritable question qui se pose est la suivante : comment transformer les managers ?
Ce n’est pas parce que l’on connaît son métier que l’on sait manager !
La promotion d’un collaborateur au poste de manager est souvent plus le signe de la reconnaissance d’une expertise métier pointue, d’une haute compétence technique, que d’une réelle aptitude à diriger, à décider. Pour cette raison, les entreprises se sécurisent en proposant des programmes de formations pour accompagner la montée en compétence de leurs managers. Ils permettent d’acquérir des bases techniques, des connaissances de
modèles, des exemples d’outils et des grands principes autour du management d’équipe. Néanmoins, chaque manager vit une réalité propre, composée à la fois de de son contexte d’entreprise, de son niveau hiérarchique, de son histoire professionnelle personnelle, des missions qui lui sont confiées et des collaborateurs qui constituent son équipe… autant de singularités difficiles à appréhender dans une formation.
D’autre part, si la théorie permet de toucher du doigt les bonnes pratiques, elle n’est pas suffisante pour une véritable prise de conscience individuelle des managers sur leurs propres réactions in situ. Devenir un bon manager s’expérimente, exige une prise de recul sur son comportement ainsi qu’une forte lucidité pour être en mesure de s’améliorer.
Une posture certes… mais aussi une responsabilité multi-missions
Développer et maîtriser l’intelligence situationnelle sont une chose ! Néanmoins, on attend des managers qu’ils remplissent des missions jugées incontournables : décliner la stratégie de l’entreprise en objectifs au niveau de leur périmètre, piloter et mesurer la performance de leur activité, réaliser des reportings à destination de
leur hiérarchie, développer et fidéliser leurs collaborateurs…
Dans ce contexte, identifier les priorités et prendre du recul deviennent des compétences à part entière.
Un new deal managérial pour faire face à la complexité
Ces impératifs et ces multiples missions placent le manager dans le prisme de paradoxes managériaux. Il est donc important d’accompagner le manager en le dotant des clefs nécessaires pour tout concilier. Or, le management sur le terrain évolue plus vite que les méthodes que l’on veut mettre en place pour l’améliorer. Et force est de constater que les discours et théories ont beau se multiplier, les propositions de solutions concrètes manquent souvent à l’appel.
Enjeu majeur actuel, les modes de management ont peu évolué dans un contexte de transformation digitale accélérée. Si la transition numérique est assimilée, les pratiques ne sont pas encore digitales.
On déploie par exemple des outils de visioconférence pour faciliter la collaboration multi-sites, on promeut le télétravail… sans pour autant accompagner les managers dans leurs pratiques du management à distance.
D’autre part, on parle aujourd’hui d’intelligence collective… sans pour autant savoir la définir précisément, ni la valoriser. Résultat : des réunions sans résultats concrets, ni prises de décisions, chronophages, qui tournent vite à la déresponsabilisation générale.
Cette nouvelle donne managériale (« new deal ») reste donc à inventer pour assurer le plein succès des transformations engagées par les organisations.
Réinventer de manière concrète l’accompagnement des managers
Comment agir pour accompagner les managers, chacun dans leurs spécificités : contextes d’entreprise, missions inhérentes à leur fonction et enjeux de management (manager de proximité, manager intermédiaire, directeur et dirigeant) ?
L’une des premières choses à faire est de créer des espaces de discussions et de prises de recul entre pairs (internes, voire dans certains cas externes à l’entreprise) qui partagent des préoccupations opérationnelles semblables. Cet espace doit être cadré avec des objectifs clairs et s’il doit encourager l’expression individuelle, il doit surtout permettre aux managers de trouver des solutions concrètes, pragmatiques et cohérentes entre elles. Sans que les managers adoptent exactement les mêmes pratiques, cela permet de garantir une vision collective et un alignement de la stratégie managériale. En faisant confiance aux managers sur leur capacité à être force de proposition on cesse de les infantiliser en leur expliquant ce qu’ils devraient faire.
Il devient également nécessaire d’accompagner les managers non plus uniquement avec des formations, mais avec une approche innovante, croisant conseil et coaching. Le conseil agit comme accélérateur en faisant bénéficier les managers d’expertises et d’expériences et si besoin en proposant des pistes de réflexion. Le coaching permet une prise de recul, une réflexion et une introspection personnelles challengées par le miroir réflexif du coach. L’association de ces deux leviers permet de développer chez chaque manager l’aptitude à construire son juste équilibre entre l’écoute active et la prise d’initiatives.
Manager, une responsabilité individuelle et collective
La mise en place d’espaces d’échanges dédiés comme l’ouverture à de nouvelles méthodes d’accompagnement des managers favorisent l’émergence d’une véritable intelligence collective. Néanmoins, celle-ci n’est rien sans la définition et le partage de la vision d’entreprise. Il est donc important que les organisations s’interrogent sur leurs pratiques managériales, sur l’alignement de ces dernières avec leur stratégie globale et soient à même de proposer des dispositifs de développement adaptés à la complexité des problématiques de leurs managers.