Accompagner les transformations d’entreprises, c’est aussi accompagner les transitions individuelles

Certains changements externes (qui ont donc une réalité concrète, objective, extérieure à soi) peuvent parfois entraîner ou nécessiter des transitions internes fortes (la réalité est alors psychologique, donc subjective et intérieure à soi). 

Exemple 1 :  À la suite d’un bilan médical, on vous demande d’arrêter de fumer et de reprendre une activité sportive. 

Exemple 2 : Vous décidez de passer d’une voiture automatique à une voiture manuelle. 

Dans le deuxième exemple, accompagner le changement peut se résumer à la formation. En revanche, dans le premier, une formation sur les méfaits de la cigarette ou, au contraire, sur les bienfaits d’une activité sportive ne sera pas suffisante. Dans ce cas de figure, changer implique de se réadapter et cela se fera de manière différente pour chacun. Il en va de même dans notre vie professionnelle.

Un déménagement, un passage en flex office ou encore une restructuration des services sont des changements d’entreprise concrets, objectifs et vécus collectivement. Le moment de “transition”, lui,  correspond à ce passage charnière durant lequel chaque collaborateur quitte ses anciennes habitudes pour en adopter de nouvelles. Le rôle du manager consiste alors à accompagner le collaborateur et à repérer les bons signaux pour réussir cette transition. 

Que se passe-t-il dans la tête d’un collaborateur lors d’une transition ? Comment le manager peut-il l’accompagner dans ce processus ? Réponses avec Marie-Caroline Ducasse, associée et coach et Lucile Fontaine, consultante senior chez ConvictionsRH.

Concrètement, que se passe-t-il pour un collaborateur lors d’une transition ?

Lors d’une transformation dans une entreprise, l’impact sur chaque individu est différent. Le réflexe naturel, souvent inconscient, est de résister à ce changement qui bouleverse notre environnement et/ou notre rôle dans l’entreprise. Ensuite, vient une phase de flottement : devant démanteler chacune de ses habitudes dans ce nouveau contexte, le collaborateur peut être déboussolé et se sentir détaché de son rôle dans l’entreprise. Cette période de tâtonnement est normale et indispensable pour se créer de nouveaux repères et retrouver un équilibre. C’est seulement après cette période de jachère, plus ou moins longue et difficile à appréhender selon le collaborateur, que celui-ci est prêt à prendre un nouveau départ.  

Imaginons une entreprise qui déménage et installe ses bureaux à l’opposé de la ville, passant, de surcroît, de bureaux fermés à du flex office. Les habitudes des collaborateurs sont bouleversées : le trajet pour aller au travail bouscule l’équilibre familial, les échanges et donc les façons de travailler en open space évoluent… Une phase d’adaptation, plus ou moins longue et plus ou moins forte sera nécessaire pour que chacun s’ajuste à ces changements. C’est normal. Il est indispensable que le management en soit conscient et vigilant, même si sur le papier le projet de déménagement s’est très bien déroulé.

Comment reconnaître quand un collaborateur traverse une transition difficile ?

Même si, objectivement, le changement en tant que tel est passé, certains collaborateurs ne vont pas s’y faire tout de suite. Vous pourrez constater qu’ils paraissent parfois déstabilisés, un peu perdus, peut-être moins productifs par manque de motivation, ou parce qu’ils doivent ancrer de nouvelles habitudes personnelles et professionnelles et donc passer par une phase d’expérimentation, de test & learn. 

Il n’est pas rare de voir des collaborateurs être d’humeur changeante voire de mauvaise humeur de façon répétée. C’est leur manière d’exprimer leurs difficultés, particulièrement si le changement est considéré “subit” : on ne leur a pas demandé leur avis, ils expriment ainsi leur mécontentement. Toutes ces réactions sont normales et humaines. Ce n’est qu’une fois la transition de chacun terminée que le changement sera pleinement réussi.

Comment le manager peut-il accompagner ses collaborateurs dans leur transition ?

• En respectant leur période de flottement, sans les brusquer

Pendant cette période, le collaborateur prend connaissance et/ou conscience du changement et des impacts que cela a sur son environnement et sur lui-même. Il est donc crucial de lui fournir les informations nécessaires pour qu’il s’approprie cette nouvelle réalité en lui évitant les doutes et les angoisses à propos de sujets qui ne seraient pas clarifiés. Puis, il doit “digérer” sa nouvelle réalité. Ce n’est pas le moment de le bombarder d’informations ou de formations tant qu’il n’est pas dans les bonnes dispositions pour se les approprier. Il est nécessaire d’attendre qu’il ait pu s’ajuster un minimum à cette nouvelle situation pour qu’il soit disponible et ouvert. 

• En étant à l’écoute, ouvert au dialogue 

Les entreprises anticipent désormais de mieux en mieux tous les détails techniques et en informent leurs collaborateurs. Or, ceux-ci peuvent se sentir noyés d’informations. En tant que manager, il ne suffit pas de respecter scrupuleusement la stratégie de conduite de changement imaginée, mais aussi de la relier plus personnellement à son équipe. En clair, de réinjecter de l’humanité en se montrant présent, en répondant à leurs questions et à leurs doutes.

• En rebondissant aux signaux positifs pour les aider à achever leur transition. 

La phase de flottement a une fin. Le manager doit être attentif aux signes qui montrent qu’ils ont cheminé individuellement, à leurs regains de motivation et d’investissement dans ce nouvel environnement et dans ce nouveau rôle qui est le leur. Une fois qu’ils sont dans une démarche constructive, c’est le bon moment pour ouvrir la discussion sur là où ils en sont, leur proposer des formations ou remettre à l’ordre du jour des objectifs mis de côté. Chacun aura une réaction et une temporalité différente, n’essayez pas de le raccourcir ni de la faire durer. 

Et si le manager vit lui-même une transition ?

Les managers vivent aussi leur propre transition face au changement. Elle peut avoir lieu en amont de celle des collaborateurs, en même temps qu’eux, ou en différé. Il peut arriver que le manager priorise les résultats et la transition de ses collaborateurs et se concentre sur la mise en place du nouveau modèle ainsi que sa bonne appropriation par ses collaborateurs. Il ne se permet alors de s’écouter que lorsque la transition des autres semble être passée. 

Peu importe quand elle arrive, plus vite on l’identifie en soi, plus vite on comprend où l’on en est et plus facile il sera de savoir comment la gérer. Cela permet d’éviter que sa propre transition vienne impacter celle de ses collaborateurs. 

En prenant du recul au regard de sa situation personnelle, il est plus facile d’enfiler sa casquette de manager quand on est dans l’échange avec ses collaborateurs. 

Conclusion : les transformations collectives se jouent aussi au niveau des transitions individuelles 

Aujourd’hui les entreprises sont en constante évolution, elles ont besoin de se transformer, de se renouveler en permanence pour faire face aux évolutions technologiques, sociétales ou environnementales. Parfois même, par effet de mode, elles promeuvent encore plus de changements pour garder un état d’ébullition constante, pour être « innovantes ». C’est le changement en continu. Et parfois ce sont des « révolutions » pour les collaborateurs. 

Or nous n’avons pas été programmés biologiquement pour cela. Certains rêvent d’ailleurs à plus de stabilité, de certitudes. Nous devons passer par une phase de transition de manière différente selon notre caractère, nos capacités et nos facilités. 

En tant que manager, vous devez rester à l’écoute de ce qu’il se passe en vous :  est-ce que ce changement vous demande une transition propre ? Comment est-ce que vous l’acceptez ? Comment est-ce que vous la vivez ? Mais vous devez  également rester à l’écoute de vos collaborateurs car, pour qu’un changement soit réussi, il est important que les transitions de chacun soient également réussies. 

Aux côtés des managers tous les jours, ConvictionsRH sait qu’ils se retrouvent parfois dans une position difficile, entre l’envie de bien accompagner leurs équipes, leur réalité opérationnelle et les orientations stratégiques qu’ils doivent décliner sans toujours bien comprendre le « comment ? ». C’est pour cette raison que nous avons créé Minutes Management, un podcast pour les managers qui répond à leurs questions et leurs besoins. Retrouvez tous les épisodes ici.