« I have no special talents. I am just passionately curious », Einstein. Si la gestion des talents est aujourd’hui un sujet structurant et stratégique pour les entreprises – sa prise en compte est rendue complexe par la définition même du terme talent. A mi-chemin entre une vision "élitiste" considérant le talent comme un haut potentiel- à même d’occuper des fonctions de direction ET une vision plus large et plus anglo-saxonne étendue à l’ensemble des collaborateurs – les entreprises semblent s’inscrire aujourd’hui dans une politique de gestion des talents plus englobante. Quelles conséquences et quels changements de posture cette nouvelle approche apportent-elle ?
Une nouvelle façon de gérer les talents ?
Selon l’étude FEFAUR – 60% des entreprises déclarent en 2015 disposer d’une politique de gestion des talents. Et pourtant, le sujet n’est pas nouveau puisque c’est dès les années 90 qu’il a connu une véritable montée en puissance. Le talent est alors synonyme de « haut potentiel » et la méthode pour le détecter est simple : il suffit globalement de s’attacher aux diplômes et/ou au poste occupé. D’où l’émergence de programmes dédiés aux dits « high potentials » ou « leaders » au sein des universités d’entreprise.
Aujourd’hui et alors que les ressources humaines connaissent une véritable révolution culturelle passant d’un positionnement de « service support » à « direction stratégique – partenaire du business » – la gestion du collaborateur et donc du talent a évolué : en considérant les collaborateurs – tous les collaborateurs – non plus comme de simples salariés mais comme des clients, avec tout ce que cela implique : qualité de service rendu, politiques d’attraction, de développement et de fidélisation, indicateurs de satisfaction…. Désormais – tous les collaborateurs sont, ou devraient être, considérés comme des talents– des potentiels « créateurs de valeur » à projeter dans la structure.
Schématiquement, une majorité de DRH se voit aujourd’hui confrontée à trois enjeux majeurs liés au talent management :
. Comment attirer, sourcer, acquérir les profils et les compétences clés au sein de son entreprise – dans un environnement fortement concurrentiel
. Comment fidéliser les collaborateurs et de fait limiter le turnover
. Comment s’assurer du cercle vertueux d’amélioration continue entre les compétences des collaborateurs et les besoins (évolutifs) du business
S’il n’existe pas de recette miracle, il peut être bon de garder à l’esprit ces quelques idées simples.
Se connaître… pour mieux gérer ses talents
Se connaître – c’est tout d’abord définir ses valeurs et l’ADN de l’entreprise pour s’assurer que tout collaborateur s’inscrira – en connaissance de cause – dans le développement et l’enrichissement de ces valeurs. C’est reconnaître que certaines entreprises disposent de cultures relativement fortes, auxquelles le collaborateur ne pourra adhérer et s’y inscrire à long terme que s’il les partage – avec conviction.
C’est ensuite connaitre les forces/les points d’appui sur lesquelles l’entreprise peut s’appuyer. Les évaluations annuelles et les « people review » sont d’excellents moyens de disposer d’une cartographie des compétences enrichie permettant à la fois d’évaluer mais aussi de projeter les collaborateurs dans la structure.
C’est enfin se doter d’un système de gestion des talents performant – bras armé du DRH dans la gestion et la connaissance fine de ses populations. Selon l’étude FEFAUR, moins de la moitié des entreprises en seraient aujourd’hui dotées.
Fidéliser le collaborateur : de la mobilité intelligente au « boomerang effect »
Plusieurs leviers pour fidéliser un collaborateur : le package allant jusqu’à l’obtention de « primes de fidélité » ; l’identification des attentes du collaborateur souvent traitées dans le cadre de son entretien annuel….. Aujourd’hui, les politiques de fidélisation se veulent résolument plus innovantes et peuvent prendre trois visages :
. La responsabilisation du collaborateur à travers notamment l’émergence d’organisation à hiérarchie « plane » voire qui se disent « sans hiérarchie ». Le concept est simple : transformer l’organisation et la rendre plus performante en dotant chaque salarié d’un pouvoir d’action plus fort. Résultat : des salariés plus responsabilités, plus parties prenantes des décisions et qui s’investissent davantage au sein de leur entreprise. Pour faire référence de nouveau à Einstein – inutile donc d’être un génie ou d’avoir un talent particulier, la clé étant la curiosité et l’envie de faire.
. L’accès à la mobilité pour le collaborateur – inter service voire inter bureaux/pays permettant à la fois (i) – la diffusion des bonnes pratiques, (ii) – le développement de l’interculturel et la nécessité de s’adapter (iii) – la nécessité de se réadapter à un nouveau contexte voire de nouveaux modes opératoires – gage d’agilité et de non-routine du collaborateur.
. Le suivi du collaborateur sorti de l’entreprise… pour le faire revenir : Besoin de s’oxygéner, de se confronter à de nouveaux écosystèmes, de nouveaux modes opératoires ou une autre culture, certains talents sont perdus en route et ne restent pas projeter dans la structure aussi longtemps qu’on le souhaiterait. Nouvel arc à la corde des ressources humaines – le tisseur/mainteneur de lien social pour conserver le contact avec le collaborateur et le faire revenir après quelques années – enrichi d’un nouveau parcours et de bonnes pratiques d’autres environnements. C’est le « boomerang effect » – pari sur lequel les entreprises comptent aujourd’hui de plus en plus.
Les « succession plans » ou l’émergence d’une population à choyer : les managers
Population critique au sein des entreprises – les managers constituent aujourd’hui la population intermédiaire d’encadrants – cheville ouvrière des entreprises. N’ayant ni les mêmes besoins que les juniors, en termes de formation, de montée de compétences, « d’onboarding »… ni encore les mêmes aspirations que les plus expérimentés voués à des postes de direction – les managers sont bien souvent les grands oubliés des politiques de gestion des talents. Plus enclins au turnover, ils représentent une population clé bien souvent déjà formée par l’entreprise, disposant de compétences solides, parfaitement opérationnels. Ils sont donc une population cible à choyer – cible de fidélisation prioritaire de l’entreprise. En termes de gestion des talents, cela signifie par exemple proposer des parcours de formation ad hoc – les responsabiliser pour leur donner davantage de poids/visibilité – ou encore investir sur leur développement personnel (gestion du stress, se connaitre pour mieux manager…) afin de leur permettre d’acquérir l’ensemble des compétences d’un bon manager.
Inscrire l’entreprise dans un modèle d’organisation apprenante
Pierre angulaire de la gestion des talents- le développement et la formation du collaborateur se sont particulièrement structurés ces dernières années. Tout d’abord, l’émergence du digital learning a permis de sortir de la simple et souvent fastidieuse formation en présentielle pour accéder à une offre beaucoup plus flexible en termes tant de contenu, de support ou de format : avec les classiques outils d’e-learning – sont apparus les serious games, le blended learning, le mobile learning, les COOC (version Corporate ou Business du MOOC), les lunch & learn… Tout cela proposant des formats allant de la formation de plusieurs heures au « nuggets learning » de dix minutes accessible sur tablette. Une révolution digne de Gutenberg, qui a pour objectif de mettre à portée du salarié une offre infinie de contenu (et ce, même si la nouvelle tendance serait au « less is more » via notamment l’émergence du curative learning) et de faire du foisonnement de connaissances un signe distinctif de l’entreprise. Une entreprise dite apprenante dans laquelle le collaborateur aurait une conscience affinée de ce qu’est la formation et où elle s’exerce – à savoir partout : apprendre de ses erreurs, avoir un retour d’un pair, poser des questions, observer les autres, écouter un podcast… autant d’actions non liées classiquement à la formation mais participant au développement du collaborateur. C’est ainsi savoir générer un état d’esprit chez tous les collaborateurs pour les inciter à apprendre partout, et de toutes leurs expériences. Créer en somme un environnement réellement apprenant où tout devient learning. Ceci demande un investissement important, mais accroit fortement la première qualité demandée aujourd’hui à l’entreprise : l’agilité.
Si le sujet de la gestion des talents est aujourd’hui très prégnant, il reste d’autant plus d’actualité que le modèle proposé reste insuffisant dans beaucoup d’entreprises – voir insuffisamment innovant. Il s’agit ainsi d’une mission de fond – nécessitant une amélioration continue – au gré des attentes des collaborateurs et des évolutions technologiques. Une mission stratégique – pour que nos talents d’aujourd’hui soient aussi ceux de demain.
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