L’adoption de la loi de septembre 2018 en faveur de la liberté de choisir son avenir professionnel a eu l’effet d’un véritable big bang dans le secteur de la formation professionnelle. Une première depuis ces dix dernières années. Cette réforme redistribue les cartes auprès des différents opérateurs, dans le but de souligner la pertinence de leurs missions et de renforcer leur capacité à répondre aux besoins des entreprises et des professionnels, de plus en plus contraints de trouver le juste équilibre entre développement économique et sécurisation des parcours professionnels individuels et collectifs.
Des réformes qui chamboulent les certitudes et les repères, au service de la sécurisation et du développement des compétences
Le renouveau législatif, adapté aux enjeux de l’économie de la connaissance et aux mutations du contexte social, place la notion de compétence au cœur des enjeux.
Investir massivement dans la montée en compétences, c’est d’abord (re)donner à chacun la capacité de construire son parcours professionnel pour d’une part mieux lutter contre les inégalités d’accès à la formation, et d’autre part pour mieux se protéger contre l’obsolescence rapide des compétences (transformation de 50% des métiers dans les dix prochaines années, impacts déjà observables en matière de transition numérique ou écologique…). L’enjeu des réformes est également de simplifier les dispositifs de montée en compétences, jugés souvent trop complexes ou nébuleux pour les salariés et les entreprises.
Un paysage OPCA/OPCO remodelé en profondeur pour des engagements nouveaux en matière de conseil aux entreprises
Le passage des 20 OPCA (organismes paritaires collecteurs agréés) aux 11 nouveaux OPCO (opérateurs de compétences) engage de nombreux changements transformant en profondeur la raison d’être de ces opérateurs et, in fine, leur offre de valeur et de services.
Auparavant, les OPCA jouaient le rôle de collecteur des fonds de la formation professionnelle, en charge de leur redistribution sous forme de prestations de formation ou de conseil auprès des entreprises de la branche. Cette mission de collecte, désormais confiée aux URSSAF, fait donc évoluer la raison d’être des nouveaux OPCO au profit d’un ADN maintenant centré sur : (1) le financement des contrats d’apprentissage et de professionnalisation ; (2) l’aide aux branches dans leur mission de certification et d’ingénierie de formation ; (3) la mise en place d’un service de proximité auprès des TPE-PME dans la définition et l’accompagnement de leurs besoins en formation.
À ce titre, les OPCO se doivent de repenser leur apport en valeur pour désormais adopter un positionnement de partenaire privilégié des entreprises dans la gestion et le développement de leurs compétences. Il s’agit donc d’un changement de logique en profondeur au profil d’un engagement de résultat au-delà de la seule obligation de dépense.
L’offre de services doit donc évoluer en conséquence, en faveur d’un élargissement de la palette des appuis proposés par les OPCO pour plus de renfort opérationnel auprès des entreprises et une meilleure professionnalisation des salariés qui y œuvrent au quotidien.
L’actuel positionnement des opérateurs de compétences suppose également un nouveau réglage dans la prise en charge des besoins professionnels des quelques 329 branches. Auparavant traitées en silo, ces dernières se retrouvent désormais regroupées dans un souci de cohérence et de pertinence économique mais aussi de réponse partagée en termes de formation et de mobilité. Deux approches dans la gestion des branches professionnelles apparaissent ainsi :
- la logique de filière qui implique la mise en place d’un soutien à apporter aux entreprises dont les évolutions correspondent à une réalité métier et économique concrète (ex : OPCO de la Santé, OPCO de la Construction, …) ;
- la logique sectorielle qui nécessite un appui aux entreprises ayant des enjeux et problématiques communs en termes d’évolution et de développement des métiers, des emplois et des compétences (ex : OPCO 2i de l’Industrie…).
De toute évidence, ce nouveau regroupement des branches implique une reconfiguration des zones de gestion et donc d’influence des OPCO se retrouvant pour certains à devoir couvrir un périmètre de besoins bien plus large que leur ancien scope de responsabilités et de services.
Les chantiers clés pour les opérateurs de compétences de demain
Quatre axes de travail essentiels nous semblent être au cœur du défi à relever demain par les OPCO afin que ces derniers affirment avec succès leur légitimité, leur pertinence et leur force de frappe dans la gestion des besoins évolutifs des entreprises et de leurs salariés.
1. La refonte de leur modèle d’organisation. Les OPCO doivent repenser la structuration de leur implantation territoriale pour plus de proximité avec les entreprises et un meilleur ancrage dans les problématiques spécifiques des bassins économiques d’emploi. Bien qu’ayant été amorcé depuis 2009, l’avancement du développement local reste à ce jour réparti de façon inégale.
2. La redéfinition de leur portefeuille de services. La transition vers le nouveau rôle d’OPCO implique de toute évidence une nouvelle proposition de services à déployer auprès des entreprises. La mue de la mission de collecteur/répartiteur de fonds vers la mission de partenaire opérationnel implique la (re)définition et la simplification des dispositifs d’appui pour :
- une mise en place réussie de la réforme de l’alternance
- un renforcement réel de la stratégie de compétences des entreprises
- une montée en compétences facilitée des branches en termes d’ingénierie et de certification
- un usage pertinent et efficace des fonds de la formation professionnelle.
3. L’alignement RH de leurs équipes. En conséquence, les OPCO doivent procéder à une transformation profonde des missions et activités confiées aux conseillers et à l’inévitable ajustement de leurs compétences. Le dimensionnement des équipes devra également évoluer afin de garantir une meilleure répartition sur le territoire et une prise en charge plus optimale des besoins parfois spécifiques des branches désormais regroupées.
4. La stratégie de leur réseau de partenaires. Si les OPCO souhaitent garantir leur capacité à être des partenaires effectifs des branches, ils se doivent de proposer des services d’appui opérationnels et concrets qui sortent les entreprises adhérentes de la logique de consommation de services en contrepartie des fonds qu’elles versent au titre de la formation professionnelle. Pour cela, développer les compétences des équipes internes aux OPCO ne suffira pas. Des partenariats solides seront à bâtir avec des réseaux de prestataires de formation et de conseil experts, pouvant se mobiliser aux côtés des entreprises pour les soutenir rapidement dans le virage de réformes à négocier. À ce titre, plus les OPCO sauront impliquer leur réseau de prestataires partenaires en amont de leurs réflexions, plus la mise en place des OPCO sera efficace aux yeux des entreprises adhérentes. La réactivité n’a jamais été autant de mise que dans le contexte actuel de transformations de fond rapides.
La réussite de la mise en place des OPCO reposera donc sur une logique de gagnant / gagnant.
La légitimité d’existence des nouveaux opérateurs de compétences passera par leur capacité à rester connectés aux défis des branches et au contact de prestataires à compétence avérée dans la prise en charge des besoins des entreprises adhérentes. Les entreprises, quant à elles, auront tout à gagner à s’appuyer sur des OPCO disposant des leviers nécessaires et des partenaires efficaces pour les épauler dans leur capacité rapide d’adaptation et de réponse à l’environnement mouvant. Enfin, les prestataires de formation et de conseil, dont le marché concurrentiel ne cessera de se diversifier dans les années à venir, auront tout intérêt à nourrir la relation partenariale avec les OPCO pour rester au fait de la mue des branches et au contact des entreprises à qui ils pourront offrir des services de qualité présentant un avantage incontestable sur le plan financier.
